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1、团 队 出 击-美国施乐公司克利夫兰地区销售经理和他的团队施乐是出售品质和服务的公司。 -威尔森（施乐公司创始人）如果你能珍惜人才、栽培人才，并让他们感觉你是真正关心他们的成就，那么你就能带领他们一起走向胜利。 -法兰克（施乐克利夫兰地区原经理） 美国施乐是全球最大的复印机公司，曾经独霸世界十数年。20世纪70年代中期，随着施乐公司的普通纸影印技术的世界专利期满，新的竞争者风起云涌般地进入了市场，再加上当时国际石油短缺，经济呈出世界性的不景气，施乐公司也出现了惊人的衰退，市场占有率从80%直线掉到13%，企业面临着巨大的危机。80年代初期，当时的施乐公司总裁大卫柯恩斯从生产到销售环节推行：“全
2、面品供管制”，这一制度的简单要义就是：要让客户感到满意。而施乐公司各个地区的销售人员则以团队精神出击市场，创下了惊人的业绩，终于使施乐公司起死回生，反败为胜，成为美国企业管理中的一个奇特的成功典范。现在，施乐公司是全球500强企业之一，年营业收入达200亿美元。让我们切入一具最能体现“施乐精神”的地区销售公司的实战，了解一下他们是如何走出困境，再造自我，并使公司的销售业绩由谷底爬升到巅峰的。20世纪80年代中期，施乐公司在美国大约设置了65个销售区，其中俄亥俄州有11个销售区。位于俄亥俄州的克利夫兰销售区的销售业绩在全国各销售区中几乎排在末尾，而它在客户中的声誉则更是糟糕。1988年元月，当时
3、33岁的法兰克派斯特出任了克利夫兰地区的销售经理，在此之前，他曾是销售业绩位居全美第一的某地区的销售经理。在法兰克上任之后，他采取了一系列激励员工士气的措施，以其独创的管理和领导方式重振他的销售队伍，化单兵作战为团队出击，当年，以及以后几年创造了不可思议的销售业绩。第一次会议法兰克上任的第一天，就安排了一个全体会议。克利夫兰地区的7个销售小组的经理人、业务代表和其他工作人员，大约多人全部参加。会议的第一项内容是称赞表现卓越的“超级营业员”，这永远是法兰克主持会议的第一个开场白。尽管克利夫兰地区的整体销售业绩不佳，但在34名业务代表中，仍有12个人完成了1987年度的任务目标。法兰克提议全体人员
4、热烈鼓掌，以赞扬他们的成就。法兰克的观点是，“称赞员工”不仅不会花去你的一分钱，反而会产生极大的“红利”；作为一名企业主管，如果从来没有称赞过自己的部属，那么，要么是他的团队问题严重，严重到甚至没有一件可以称道的事情，要么就是他忽视了部属，剥夺了部属们辛苦努力应该得到的肯定和回馈。待掌声平息下来之后，法兰克沉默了片刻，开始了会议的第二项内容，他毫不留情地列举出过去三年内的极为差劲的数据。数据是最残酷的现实，从整个公司的销售业绩和每位业务代表的平均订单数据来看，克利夫兰销售公司不仅在整个俄亥俄州排名最末，即使在全国也是排在末尾，和其他地区的销售业绩相比，差距非常之大。法兰克接着说：“我希望在座的
5、每一个人每月都要准时付房租。”在座的人员当然知道这句话的潜在含义，那就是说，一定要完成计划。任何一个不能完成任务的业务人员和管理人员，都会在这个团队中待不下去。法兰克要求与每一个销售小组的经理人签订合约，合约规定了必须达到的最低计划数。法兰克还要求各位经理人与其所属的业务人员一齐，共同讨论这个合约的内容，以确保每一位成员都能同舟共济地履行。法兰克在会议上宣布，从即日起，所有的经理人和业务代表，包括他自己在内，每天必须做四次客户拜访，而且每周必须将工作记录交给公司的经理助理，工作记录上要写明拜访客户的具体情况。每天做四次客户拜访并不是要求拿回四张订单。但即使是这样，对大多数销售人员来说，压力也是
6、相当大的。头几天可能没问题，但到了星期四、星期五，大多数的销售人员就得硬着头皮去挖掘陌生的新客户了。法兰克会认真研究这些工作记录，并随时查问进展情况。开会的时候，法兰克的手里一直拿着一顶做工精致的黑色滑雪帽，帽子上有醒目的纽约州一个著名度假区的标志。法兰克不时地举起帽子，让每个人都能看得清楚。法兰克说：“我希望在座的每一个人都能和我一起到那里庆祝、度假。今年克利夫兰销售区会有一个惊人的变化，你们每一个人都有资格享有这项殊荣，因为克利夫兰会再度回到第一名那是一个原本属于我们的地位。”那顶滑雪帽象征了一个远景克利夫兰第一。此后的这一年里，法兰克无论参加本公司的任何会议，都会带着那顶象征着胜利的帽子
7、。在这次会上，法兰克还郑重提出了“诚信、公开、授权、团队合作”的几项原则。同滑雪帽一样，这几项原则在接下来的公司会议上都被反复提出和强调。法兰克鼓励所有工作在销售第一线的业务人员告诉他或销售小组的经理人，他们喜欢什么，不喜欢什么；而经理人员也应该同样坦诚地对待他们，任何讥讽、嘲笑、互相指责都将不允许。“如果有人乱议论是非，或散布流言，说谁不干了，说谁要离职等等，我保证不放过他们。”法兰克说，“我们必须是一个言出必行的团队。”法兰克的第一次会议开得很成功，他开始了与部属的直接沟通，并且明确地告诉了他们什么事该做，什么事不该做；他给部属描绘了一个美好的远景，进而激励他们付出最大的努力。求胜的意志法
8、兰克辑录了一盘录影带，其中搜集了许多美式足球比赛终场前的片段，或令人惊心动魄、热血沸腾的精彩镜头：球员们激动地冲过终点，兴奋地抛橄榄球，握着拳头互相击掌，全场观众为之疯狂，再配上令人热血澎湃的音乐。法兰克在会议上放这盘带子，当带子播放完毕后，他会要求室内的每个人站起身来，彼此鼓励和庆贺。“你干得不错！”“你们已经超越第一名了。你们将是全美国的第一，庆祝吧！”第一次这样做的时候，现场有一丝沉默和尴尬。当法兰克握住最靠近他的一双手并且高高举起时，冰冷的场面被打破了，荣耀和成长使这些一向自认拘谨的“专业人士”几乎像疯了一样，他们雀跃、欢呼、互相拥抱。他们体验到了获得“胜利”之后的那种冲上云霄的感觉。
9、那感觉真好！法兰克曾多次播放过这盘带子，效果惊人。法兰克的观点是：人类的生存依赖两种独特的高潮：性及胜利。依赖“性”高潮，是为了很明显的生理需要；而依赖“胜利”，则是因为那种令人战栗的感觉会使我们持续挺进、猎寻、搜索、战斗、耕耘、创新。法兰克相信，每个人都需要胜利，即使是最懒惰、最没有动力、最悲观的人也想要成功。“求胜”是十分困难的工作，因为“不断”的失败往往包含在其中。尤其是销售业务，其工作的过程就像是用一双赤手搬倒一头豪猪，到处都是刺，每根刺都代表着一次不礼貌的拒绝或者是不同程度的伤害。当你尝试着要搬倒这头豪猪时，他们便不断地刺伤你。此时，如果没有坚强的求胜意志，光是“失血过多”，就会置你
10、于死地。立即行动法兰克在克利夫兰上任的第一天，还未走进自己的办公室，还不知道自己的办公室是什么样子，就到会议室主持召开了第一次会议，时间是早上7点30分。法兰克选择的开会时间，实际上已经对全公司的人发出了这样一条信息，那就是：克利夫兰销售公司所发生的问题已经严重到需要更多的时间来处理，当竞争对手还在呼呼睡觉的时候，我们就必须起床并且要马上开始行动。以往，这个公司的会议总是在上午9点以后才会召开，迟到早退的现象很严重，法兰克的第一次会议震惊了每一个人。从法兰克到公司的第一天起，每天早上7点整，他都会开着车准时进入公司的停车场，车窗户是开着的，收音机响着摇滚乐，而他的手会拍打着方向盘，敲出音乐的节
11、奏。他给部属的感觉是，他已经做好了一天的工作准备，他情绪饱满，充满自信，他已经准备好要出发了。在第一次会议结束后，法兰克立刻随意选了两位业务代表，并在每个人身上用去半天时间，分别陪他们去拜访客户。两位业务员事前毫无思想准备，也没有机会去临时填塞他们的行程计划，只有按照原来的安排，带新上任的公司经理去见他们的客户。通过与业务代表共同工作，法兰克了解到他们的工作实力，并迅速介入和了解到当地市场的大致情况。新到任的经理迅速地出现在市场，身先士卒地站在了销售工作的前线，毫无疑问对业务代表们是个鞭策和鼓舞。法兰克曾经当过施乐公司最基层的业务代表，到克利夫兰之前，就是业绩最优秀的地区销售经理之一。法兰克与
12、业务代表一起拜访客户，也使克利夫兰的业务代表有机会见识了他的实战技巧和经验，随之传开的便是“新来的经理言行一致”的评语。惟有团队才能成功法兰克是一个竞争性非常强的人，但也很懂得吸取别人的经验。在他做业务员的时候，刚从大学毕业，只有二十多岁，工作情绪难免会忽冷忽热。有一天，他签下了一笔大生意，情绪有些兴奋，洋洋得意地在办公室里晃来晃去。他的上司把他叫进了自己的办公室，没有恭喜他，却毫不留情地说他那个时候的表现像个混蛋，一副志得意满的臭德行样子。上司狠狠地批评了他，同时也告诉他，他最大的缺点是在浪费天赋。上司认为他应该和办公室的其他人亲近，建立团队关系，不可以太懒太傲。上司的斥责中隐含着赞赏和希望
13、。许多年过去了，法兰克始终不能忘怀那次当头棒喝。正是那直言不讳的批评，使得他逐渐成熟起来，成长为一名合格的领导者。克利夫兰地区销售公司也有一位超级业务代表，工作成绩很好，但他所在的销售小组却问题重重。这位业务代表生性傲慢，并且故意躲避着法兰克。有一天，两人碰巧走进了一个电梯，这位业务员有些困窘，试着对法兰克说：“你为什么一直忽视我，难道我的工作成绩不好吗？”“你从来没有问过我的家人好不好，也没有问过我有什么工作计划，进展得顺利不顺利。像一个单打明星，你不是一个团队型的人，你不管那些工作做得不好的人。不是我忽略了你，而是你根本就不在乎我们。”法兰克说。“但是”这位业务代表显然没有预料到法兰克的话
14、语会如此激烈。“没有但是。目前你确实做得很好，没有人比得过你。但是天底下哪里有百战百胜的事？一旦你的成绩下降 ，你就会自作自受，而我会马上来找你。法兰克的这番话太重了，这位超级业务代表的下巴都几乎合不起来。但到了第二天，他想通了，他完全明白了法兰克的意思：独行侠成不了大事，惟有团队才能成功。法兰克的观点十分明确，他需要的是一个团队，是四十多个人去卖复印机，而不是几个超级高手。在一个销售公司里，如果有一个人无法达到预定的目标，那么整个计划就会受影响。因此，法兰克要求能力最强的人，必须去协助和鼓励那些较弱的人。法兰克十分清醒地认识到，作为一名合格的领导人，最困难的，也是最重要的、最有回馈的工作，就
15、是建立一个团队。即使拥有最漂亮的宣传口号，最狡诈的行销策略，最精细的管理技巧，如果缺少一个效率的工作团队，那就一点儿作用没有。有些人认为，依靠少数几名优秀人才就可以将一个组织运作得很好。但是这些人能合作多久？其卓越的表现又可以维持多久呢？法兰克认为，一个组合良好、运作良好的团队，就像是一个自给自足、永恒不朽的肌体，它会经常再生。一旦组成了这样一个团队，你就会立刻感觉得到不是从它业务进展的情况，而且那种“精诚、团结”的精神，而这样的团队会产生一连串的连锁的反应，法兰克称之为“团队爆炸力。”真诚至上在克利夫兰销售公司，法兰克下了一道命令：只要客户想和他通电话，无论他当时在干什么，无论他正在开什么会，即使他正在与施乐公司的主席及最高总裁通电话，只要他在办公室，就必须马上叫他接听客户的电话。当时施乐公司中的有些经理人当攀升到较高的职位时，会为了不必再应付客户而洋洋自得。法兰克对这样的态度深表诧异。法兰克提出：击碎阶层玻璃，震动官傣体系，并经常设法将一些高层经理人拉出办公室，带他们去拜访客户，以使他们的工作流程和管理策略能够符合客户的需求。有一次，法兰克向上级主管提出，为一家颇具潜力的小型影印连锁中心提供财务融资帮助，以建立一个可以长久合作并需求潜力巨大的客户关系。但上级主管一直摇摆不定，难下决心。后来，法兰克千方百计地说服了一位高层当权的主管，
