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1、只有职位规章制度篇一：职位管理制度职 位 管 理 制 度第一章 总 则第一条 为指导公司职位设臵与管理，促进公司人力资源管理的规范化、科学化和有效性，制订本制度。第二条 本制度适用于公司全体员工。第三条 自本制度生效之日起，过往公司政策与之不一致的规定，以本制度规定为准。第二章 职位的产生第四条 本制度所谓职位，是指由相同或相似工作组成的最小工作单元。职位工作量大，一人不能承担时，一个职位可设臵两个或两个以上的岗位。第五条 职位由工作分析产生。工作分析的基本对象是公司的业务流程和管理流程。第六条 公司奉行因事设岗，减少乃至杜绝因人设岗。第七条 职位的工作成果是职位存在的唯一依据。每一个职位的必
2、须有明确的工作结果，工作结果必须符合下游工作职位的工作需求，或外部客户的需要。第八条 职位根据专业相似原则、流程靠近原则、工作对象相同或相近原则、工作地相近原则、最佳效率原则或其他原则，组合为各级组织机构。第九条 在工作复杂性增加、工作分工改变和流程优化等情况发生导致现有职位工作效率无法满足需要时，可通过工作分析重新设臵职位，或对部分职位进行分解、组合或重新设计，产生新的职位与职位工作关系。第十条 工作分析和职位设计由公司业务流程管理部门、业务流程执行部门和人力资源部共同进行。第十一条 公司职位分为管理族、营销族、专业族、技术族和操作族等五个序列。其中1、管理族：管理并代表常设组织，并对该组织
3、的工作结果负总责，以一定的专业技术或技能，按规定的政策与规划开展工作，解决特定领域的问题，产生特定而明确的结果的职位群体责任的职位群；2、营销族：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标的职位群；3、专业族：以一定的专业技术或技能，按规定的政策与规划开展工作，解决特定领域的问题，产生特定而明确的结果的职位群；4、技术族：以自然科学领域的专业技术或技能开展工作，解决特定领域的问题，产生特定而明确的结果的职位群；5、操作族：以计件提成开展工作的职位群。第十二条 职位设计的成果为职位树形图和职位说明书。第三章 职位说明书第十三条 职位说明书按公司统一的格式填写。（
4、见附件）第十四条 职位说明书由部门经理组织编写，由人力资源部组织评审，并按职位管理流程进行审批发布。第十五条 职位说明书中的任职要求要求是职位任职资格的最低标准，也是职位招聘的基本要求。第十六条 职位说明书的内容必须按职位工作要求进行严格准确的填写。第十七条 人力资源部发布职位说明书版本管理的统一编号规则和要求，并指导各部门对职位说明书进行统一的版本管理。第十八条 员工以职位说明书确定的职责范围为主体开展工作。职位说明书是公司管理人力资源的基本手段，也是员工招聘和员工管理的基本依据。第四章 职位评估第十九条 职位评估是确定职位贡献和职位之间相对关系的方式。职位评估的结果是职位评估表。职位评估表
5、是员工工资核定和计算的基本依据。第二十条 为保证职位评估的准确性和公正性，职位评估由公司委托专业机构进行。第二十一条 职位评估按照职位说明书的的相关要素进行计分。第二十二条 职位评估分值对所有进入该职位的人员有效。第二十三条 原则上，职位要素变动时，应对职位重新进行评估，并确定其调整后的分值。第二十四条 职位评估表属公司机密文件，仅限公司高层、人力资源管理有关专业人员使用。第五章 员工入职与聘用第二十五条 员工通过招聘、聘任、调岗和岗位对位等方式入职。其中岗位对位由人力资源部组织，由各级管理者对下属进行对位，由高层团队或专门委员会进行审核后生效。第二十六条 管理者在员工职位对位时，应根据各等级
6、的参照标准，结合员工的实际表现和职位工作的需求进行客观公正的对位，对位过程应当与员工进行充分的沟通，获得员工的认可。第二十七条 原则上，新入职员工应当从职位较低级别入职，并根据员工能力的提升和实际工作表现，及时调整员工职位等级。第二十八条 员工通过外部招聘进入职位前，应在劳动法规的许可范围内安排试用期。在试用期满时，员工实际能力与表现评定，进行正式对位。通过内部招聘，即通过内部竞聘、向高一级职位进行调岗等方式进入新职位时，直接进入目标职位。但内部招聘员工应当安排岗位见习期，见习期满，应对员工的表现进行评定。评审确实不能满足职位工作要求的，应通过岗位调整达到能力与职位任职要求相符合。第六章 职业
7、规划与继任计划第二十九条 根据职位工作的不同能力要求，对主体性职位设臵同序列多职位链。员工在同序列职位链上，由低级职位向高级职位过渡的过程，称为职位晋升。对员工职位晋升进行规划，并通过能力提升达到晋升标准，实施晋升的过程，称为职业规划管理。第三十条 公司鼓励正式就职的员工按职位序列向上一级职位努力，支持员工努力达到上一级职位。第三十一条 达到上一级职位的胜任能力标准，是员工晋级的必备条件。第三十二条 员工的上一级领导和部门经理应当同员工共同制订个人的职业规划。确定职业通道和目标职位。为保证目标职位的可获得性，每个员工可确定两个目标职位。第三十三条 公司鼓励员工通过岗位轮换增加复合技能。第三十四
8、条 对每一级职位，内设五级梯次标准，以体现员工任职的成熟程度，员工任职的成熟程度分为“知晓”、“了解”、“掌握”、“精通”、“专家”，员工成熟度的评定由部门经理直接拟定，人力资源部审核、分管上级批准后实施；中层干部的成熟度由分管高层提议，公司高层管理者确认，总经理审批。第三十五条 原则上，员工进入一个新职位，应从最低职内等级开始。但薪酬从不低于晋升前的薪级入职。对绩效表现优良，但未达到下一职位任职能力要求的员工，实行职内晋级。第三十六条 员工职内晋级，一次晋升一级。有特殊贡献的员工，公司可经总经理部研究，给予一次晋级不超过两级的奖励。第三十七条 在实际职内等级低于薪酬等级时，职位上升一级，薪酬
9、上升半级。 第三十八条 在员工的职业规划确定以后，公司帮助员工通过学习锻炼提升能力。按计划达到目标职位的胜任能力。第三十九条 每一个中高级职位的员工确定两名培养对象，并在进入下一职位之前，完成培养，并使之达到自身所在职位的能力要求。第四十条 职位及其等级由人力资源部根据公司业务发展与员工管理需求进行设臵与调整。设臵与调整方案经公司办公会议决定后生效。公司每两年应当对职位体系的有效性进行一次评审，并根据评审结果进行优化、调整与完善。第七章 职位的调整第四十一条 根据公司业务发展、员工职业规划和员工个人申请，公司可对员工职位进行调整。第四十二条 对员工职位进行调整，应按职位调整流程进行。第四十三条
10、 员工职位调整后，即按新职位的职位说明书进行管理，采用新职位的职位价值评估分值。第八章 职位体系的管理第四十四条 人力资源部每两年组织一次职位管理体系的维护和修订。第四十五条 公司业务发生重大变化、业务流程出现重大分化或重整时，应对职位体系进行系统的评估和调整，以保证职位管理体系对实际业务的支持程度。第九章 附 则第四十六条 本制度由人力资源部负责解释、组织修订和实施。第四十七条 本制度自发布之日生效。篇二：公司人才梯队建设管理制度人员培养与人才梯队建设管理办法第一章 总则 目的建立和完善河南楷林物业管理有限公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、在职
11、培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业技术培养和综合管理培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业技术型人员和综合型的管理人员。专业技术型的人员主要是指在工程领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本项目工作领域内具备全面专业知识，有较高管理水平的人。人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部门及各项目作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培
12、养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 主要内容关键岗位继任者与后备干部的甄选；职业发展通道；岗位轮换；职业引导；在职培训；人员培养的考核评价；晋升与淘汰。适用范围公司各职能部门、各项目。第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。 甄选条件知识结构、工作经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。关键资质：高绩效人员与一般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。（十二项关键资质：1、沟通能力；
13、2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）后备人员分类：管理类、工程技术类、秩序保洁类。参考12项资质定出23项共性指标，再根据分类选出23项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。综合素质和潜质性格特征职业倾向综合能力心理测试 甄选工具基本条件通过个人材料进行分析。关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评表进行测评。 关键岗位继任者甄选关键岗
14、位继任者主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些重要的技术岗位、管理岗位和基层管理岗位的具有培养潜质的人员。关键岗位继任者由各部门或各项目根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由行政人事部牵头组建的评审小组进行最终评定。一般来讲，对于每一个关键岗位要选定1-3名继任人员。 后备干部甄选后备干部主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中层岗位的后备人员。 关键岗位继任者甄选程序各部门、项目向行政部提交关键岗位及继任者名单行政部组织对提交的名单进行综合评定将合格人员加入到相应的后备人才库各部门策划关键岗位继任者的整体培养方案行政部备案培养方案的实施培养效果的反馈。 后备干部甄选程序各部门、项目向行政部提交后备干部名单行政部组织对候选人进行综合素质测评将合格人员加入中层后备干部人才库行政部和各单位负责人针对候选人制订相应的培养计划跟进和实施后备干部培养计划培养效果的反馈。第三章 职业发展通道 目的通过划分各专业序列和职位等
