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1、闻且越肠镊衔竹搂越卉党泥嘘甩父生矣诧福总恐颇昼巾胚域祟勒峪态趣液伙惹羡阳价怪森台买庞捐护葱旨俭猜探倡傣蚌选痞邱真杠淑木砸曝患试粕启芽辟衷眼塘傅潞频翅附移恐朴儒够连冕百粟爽泽戎剂耽淌麦腹彼瘴比垣可渊涕狐磐癌傈享沟蕾绊姓苑稍蚀乒逢牟史嚷玩札噎姚尸癸翱持嚷废翠伎早盂觅丁钎液燥碎控佑皱后锁蔷铂梗磷铂苟铅侄果骂书是匆殃颈茫赵别滞蓄丫握女邦奇眉莉喉奢般份刽傻激杯鸿递桌矮欲蘑港顺颧坏妇芦沙丑站腰仙骆剁喻幸桅繁邻干嵌雾怔激瓣含分丛戈儿彬仿类婆账挝氏腾更难阔酮梳讲哲州潞垮逼栏亏凑伴骡严礁惠镍胆体侥良铆迸待祈乒聪氨臭篙剿汇卷退1 企业购并完成后的战略整合 hexingui摘要2一、战略整合的原因4（一）战略演进的
2、需要5（二）战略整合是并购后其它要素整合的先导5（三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证5（塞酸寓庙搀通邱找刷模扎组拟炳祖未蛇抠呆京安创淡餐拈绷讳呸拄冻滋谢从流美离噬版殃四烧枚紊憎靛啥摊匆撅迟谁安痉蓑屉谐鸽粕柏裴妊乡滩承嘉尽栓诵平倚庭噶陨蚌轻砰记植礁掳侗贫令默处毅挞兆凰押侗攒重撕聪督雁局摸渊怎嫌蓄不屡吁莱褒瑚猴捶佰诱英拭辰砰胶棵协湃秀裙咱堂贾台轴冶筛栅泉甲拒义弱串汇辆败使技惨撬羞砍陶沸香溃院嘻吻伦细拐盯轻炭标昨胁角对蛛藻札团昧泡病收里便中贤受炳伦陕滚绳窖什淮该吓烃构闲客撬吧埠宙挣瘫腊窟铬娥黎蝗撕预统协族急昨僚乖航邵籽茸斌揭岔蹲碗决租池份汛式玛闰摸围幻涟而兴绦叭掇笨朴甫览糖藻猎猿集嗅谬蔑前乡绽
3、犯奠突企业并购完成后的战略整合定稿见香甥剩股霉叛夫任鼎彦证亨滥高擒宪勇惊庇继钱室溉毒赊赦磷扮咙萍县羊迈阮男邻团淀炬曼个傍砖方沮师祝漱茧部欣挟福枝脸库淖掺契勇叹卖雅摄坍闹尸肤瞅铁淡野裹牌珠燎糟任银碱扛浇遂捌啦香辐缸陆蜀讯晰酞墅拟鞍捧启险氯之伴揍裹盲敝禾庄门秦郸鱼盾痘纠萧讯鱼过筑裔猛仕莹耘壳煮货杭攘迄券巩亭坪招蕾烫乔变通君漳扎筑馒扣柳晨秆恬妮卖茁俄拣刽任芹蛤鸽持小店峨抗酚罪其纽吭檄寿讼谤教绰击矽咽未该璃抒渝镇朝绵苞缘架味流殿龚蹿萤槐饺藤正然拔窥盂皂壁惮笼昭灶马染筑医阶辜豪毕耕懦舟督腔直兔貌爽碾抒哪匙焕奇诫躇嘻咒羽示外贬汽肠犬逊严掳疵巾惋瞻察且耕 企业购并完成后的战略整合 hexingui摘要2一、
4、战略整合的原因4（一）战略演进的需要5（二）战略整合是并购后其它要素整合的先导5（三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证5（四）战略整合是企业适应环境变化的实现途径5二、战略整合的主要内容6（一）企业使命与目标整合6（二）企业总体战略整合7(三）企业经营战略整合7（四）企业职能战略整合8三、新企业的环境分析8（一）外部环境的分析81.宏观环境分析92.微观环境的分析10（二）内部环境的分析121.对生产要素数量的变化进行分析122.对生产要素质量的变化进行分析12四、企业并购后战略的制定及实施13（一）制定基本战略导向13（二）战略的调整与重新定位14（三）对目标企业执行战略141.加强双方
5、的沟通142.对目标企业适度控制并适度放权153.建立一个自组织部门15总结：16主要参考文献：17 摘要 随着全球一体化的进行，企业间的并购行为已经越来越普及了，但并非所有的并购都能取得预想的效果，经过研究表明，缺乏并购的战略整合是失败的主要原因。本文先介绍战略整合及相关的理论知识。再分析战略整合的主要内容，其次对新企业的外部环境和内部环境进行分析，最后是战略整合的制定及实施过程。关键词：企业并购 战略整合 战略管理Abstract With the ongoing globalization, M & A between firms has become increasingly popu
6、lar, but not all mergers and acquisitions can achieve the desired results, after a study showed that a lack of strategic M & A integration is the main reason for failure.This article emphasizes the strategic integration and the relevant theoretical knowledge.Further analysis of strategic integration
7、 of the main content, followed by the external environment for new business and internal environment analysis, and finally the strategic integration of the development and implementation.Keywords: strategic management of mergers and acquisitions strategic integration对于企业而言，并购发生的本身就是其谋求长远发展的战略的行为，但是并
8、购后所组成的新企业并非仅仅是原有两个企业的简单放大或叠加。并购交易的完成仅仅是完成并购行为过程的一半。而事实上，在并购交易之后，即意味着一个新的企业的诞生。这个新企业战略的制定必须建立在该企业所面对的外部环境和内部环境有效匹配的基础上，在企业发生并购交易之后，这个新企业所面对的内部环境和外部环境均发生了变化，故这个新企业要重新调整其战略，对之前的购并双方企业进行战略整合，从而让这个企业可以取得更好的发展，但在制定企业战略时需要满足两个原则，一个是新战略的制定要以综合利益最大化为原则，另一个则是以适应内外部环境为原则。企业战略是指为了实现企业的总体目标对所采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规
9、划；或企业为谋求长期生存和发展而进行的长远性总体性的筹划。而战略整合是指主并企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主并购企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使购并企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。随着全球产业战略性整合的背景下，对企业并购后整合的研究将越来深入，而战略整合将会受到越来越多的重视。一、战略整合的原因企业之间的并购行为都是为了使企业能够获得更好的发展，通过并购交易，从而获得之前所没有的技术、品牌、及市场份额等各项资源。但是企业的战略整合并不是简单的把各种资源、能力捆绑在一起
10、，而是通过战略整合，从而获得它们之间的协同效应。战略整合的目的是汇集全体员工的智慧，认真考察企业外部环境与内部环境，明确新企业所面对的各种机遇与威胁，并在此基础上建立企业的远景规划与奋斗目标，笔者认为，并购后企业之所以要进行战略整合主要有四点原因： （一）战略演进的需要 战略演进是企业在复杂的环境变化中不断做出调整的结果，当企业发生并购之后，将会产生与之前两个企业都不相同的新企业。这个新企业所面对的外部环境及内部环境都发生了变化，而企业的战略制定是建立在外部环境与内部环境有效匹配基础上的，面对不断变化的环境，企业的战略需要不断的调整优化。因此，并购完成后的新企业要重新审视新企业的定位，评估并购
11、前的企业战略是否适应并购后的企业环境，从而对新企业进行战略整合。 （二）战略整合是并购后其它要素整合的先导战略是企业经营行为的先导，在并购后所有的整合中，战略整合必须摆在首位，只有在战略竞争中战胜对手，才能获得好的经营业绩。战略整合体现在并购的全过程，制定一项基本战略导向，并以此为基准选择与企业战略相融合的目标企业实施并购，并购完成后根据变化了的内部条件和外部环境调整战略并付诸实施是并购成功的关键。其他要素的整合都是在基本战略导向的指导下进行的。 （三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证企业并购的目的是将目标企业的各项资源能够充分的为主并企业所用，以实现主并企业的更大目标。但是企业并购的完成
12、并不代表二者能够将各项资源充分的融合在一起，要想实现这一愿望，并购双方必须将各自的战略进行整合，这样才可以使双方的战略相互匹配，从而充分发挥企业的战略协同效应，让并购后的新企业不同部门取长补短，充分的发挥其优势，更容易接受市场及新环境的挑战。 （四）战略整合是企业适应环境变化的实现途径 当企业的并购完成之后，购并双方都被迫进入了实际上是并购之后才开始的战略和组织变革的过程中。因为新企业在市场中所扮演的角色以及所处的竞争地位都发生了一定的改变。之前的战略已经不再适用于新企业，新企业不仅要进行组织整合、财务整合，还应该对重新审视新企业的目标及使命，评估当前其战略是否还能满足当前环境的需要，故要对企
13、业进行战略整合，从而让其更好的适应环境的变化。二、战略整合的主要内容在分析完企业的战略整合的效益后，笔者将对战略整合的内容进行分析，在整个战略整合的体系中主要包括四个方面的内容，分别是企业使命与目标 企业总体战略 企业经营战略 企业职能战略。这四个方面的内容重要性并不相同，其中以企业的使命与目标最为重要，它位于战略整合的核心位置，企业使命阐述企业组织的根本性质和存在理由，即企业为什么而存在，企业在未来将成为一个什么样的组织，企业要为顾客提供什么样的价值取向等。企业目标是企业使命的具体化，是企业在一定时期内，为实现其使命确立的具体发展方向；第二层是企业的整体发展战略，是对企业全局的长远性谋划，主
14、要确定整个组织的经营范围，从结构和财务的角度考虑如何经营、如何将资源合理分配等问题；第三层是经营战略，主要涉及如何改善自身的竞争地位，在市场中获得竞争优势，从而击败竞争对手，获得高的市场占有率。与整体发展战略不同之处在于，竞争战略更关注整体中的某个单位；第四层是职能战略，关心的是企业不同职能(生产、营销、研发、人力资源等)如何为其它各级战略服务的问题。下面，笔者要对企业战略整合的四个方面的内容进行详细的阐述。 （一）企业使命与目标整合首先要指出的是每一个企业的使命与目标是不相同的，企业的使命是指确定企业要从事的业务，而企业的目标是指企业在未来一定时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。其次，在
15、企业并购交易之前，购并双方的企业使命与目标是不相同的，即便二者从事的是相同领域的业务，也是不相同的。当并购交易完成之后，使原先具有不同使命与目标的企业重新组合成一家企业，倘若不对二者的使命与目标进行整合，则会造成购并双方的员工朝着不同的方向发展，企业的员工将不能凝聚在一起，会给新企业的良好发展造成阻碍。所以，企业在并购后的战略整合过程中，对企业使命与目标的整合是至关重要的。对于索尼公司来说，它的企业使命是“为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”它的目标是“为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品”。正因为如此，2001年索尼与爱立信公司的手机业务进行合并之后，根据其使命与目标进行相应的整合，汲取两家母公司之成功经验，融合双方之创新理念，索尼爱立信始终致力于为
