《轮调制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《轮调制度（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、轮调制度篇一：【实例】调岗与岗位轮换管理制度调岗与岗位轮换管理制度目的规范集团员工岗位调动的条件、管理、实施程序;通过岗位轮换，使员工熟悉掌握各项工作技能和业务流程，培养全面独立的工作能力。 范围集团、各下属公司员工。 职责由集团人资源部及下属公司行政部负责组织及具体实施。 原则公平、公正、公开、竞争。有利于业务发展、有利于工作的衔接、有利于发挥潜能。 标准 调岗晋职:必须具备拟任职务的管理水平、专业知识、业务能力等要求：对工作业绩特别突出的员工，可适当放宽资格条件。降职:本人工作不努力，思想作风差，工作成绩不佳，在年度考核中被评定为不合格的；或因以下原因不能担任现职工作的：缺乏相关专业知识和
2、技能、因机构调整应予以转任、不服从工作安排、集团机构精简。岗位轮换胜任现任岗位工作； 工作需要；具备轮换职位所要求的各项条件。66程序：调岗流程流程说明:1、人力资源部根据集团人力规划、年度员工业绩与能力考核结果、部门或下属公司的调岗申请报告,拟订整个集团系统内调岗建议，报集团主管 领导审批。2、审批通过的由人力资源部负责填写人事变动表,按相关程序办理调职手续。3、未通过审批的由人力资源部负责通知相关申请部门及申请人。岗位轮换流程说明:1、人力资源部根据集团人力规划、年度员工业绩与能力考核结果,拟订整个集团系统内岗位轮换计划;报集团主管领导审批。2、审批通过的由人力资源部负责填写岗位轮换调整表
3、,按相 关程序办理调职手续,并通知相关人员.种类及实施方法调岗晋职委任晋升：由集团主管领导直接任命而使员工获得晋升；考核晋升：具有拟任职务任职资格的集团员工，由人力资源部组织进行统一考核，以考核成绩作为晋升依据，从中择优予以晋升； 自荐晋升：集团员工对空缺职位以书面形式向人力资源部自我推荐，人力资源部对其工作业绩、工作年限以及各方面综合条件进行审核。认可后报经集团主管领导批准审批。 降职人力资源部和下属公司行政部以年度考核结果为依据，根据降职标准的各项规定，提出拟降职人员名单，说明其有关情况、降职原因以及对拟被降职人员的工作安排，报集团主管领导审批后，人力资源部组织实施。 岗位轮换根据工作需要
4、，员工轮换在集团各部门、部门与各下属公司之间进行。轮换期限：集团各部门经理、区域公司副总以上员工一般为4 年。集团各部门主管、地域公司副经理及其它人员一般为3 年。 基本程序：集团各部门、下属公司或个人提出轮换意见和理由报人力资源部。人力资源部综合平衡后，拟出员工轮换的总体方案，经主管领导批准后实施。最先轮换与业务相似或相近的岗位，一般员工除工作确实需要外。原则上在本部门内轮换。人 事 变 动 表篇二：轮转护士管理制度轮转护士管理制度（一）护理部根据护理工作情况制定毕业生轮转计划并督促科室实施。（二）科室应按护理部指定的计划，定出具体落实措施，安排中级或高年资护师带教。（三）轮转科室应严格要求
5、、严格训练，做好基础护理、专科理论、专科护理技术的培训，树立以人为本、关爱生命、以德施护的护理理念。（四）护士长和带教人员要认真抓好培训工作，各阶段目标明确，严格考试、考核，按时保质完成轮转计划。（五）轮转护士应熟练轮转计划及要求并严格遵守和落实，认真履行岗位职责。（六）轮转护士应严格要求自己，遵守劳动纪律，认真学习、执行各项规章制度和技术操作规程，严格查对制度，防止差错事故发生。（七）轮转护士应虚心请教，积极参加业务学习、护理查房及学术活动，尽快提高自己的专科护理水平。（八）每一科室轮转结束时，本人进行总结，科室护士长或带教老师填写评语，并将考试考核成绩记入轮转鉴定表，轮转全部结束时，要全面
6、进行总结，轮转鉴定表存入个人技术档案。篇三：以轮调活化公司人事结构轮岗活化企业人事结构职务轮换是指企业有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。轮调对活化公司人事结构具有很高的重要性。大部分的公司管理者也都了解它的重要性，但是并未将此一重要的人事管理策略，放在较高的优先次序，或者是未能制度性的执行此一策略。20XX年恰好碰上全球经济不景气，许多公司都利用此一契机，进行公司改革，企业内各部门主管提出可轮调的人员，由人事部门一一评估，进行职位轮调，以活化公司的人事组织。执行轮调作业需注意以下几项原则：一、部门因为外在
7、环境改变或业务紧缩，人员有超编现象，应将剩余人员由冷点调动到热点，以最大程度发挥人力资源，避免人力的闲置。二、部分员工在同一岗位上已经好几年，对于每天工作，缺乏热情与创新者，应给予调动，让他们有机会在新的工作领域学习。三、公司有些新设部门，是属于新的业务领域或业务模式，不容易从外部引进人才，优先由公司现有表现优秀人才调动，除了解决新部门的缺人问题外，还可提供人才新的挑战与历练机会，是最具建设性轮调安排。四、具有发展潜力的年轻人才，应给予特别的轮调，让他们有机会历练各项重要职位，发展不同岗位技能，以储备公司未来管理职位需求。以下我对的执行提出一些看法：首先，公司为什么要有一、公司因业务稳定，组织
8、容易出现老化现象一个员工在同一职位工作超过三年，对各项工作流程都已经驾轻就熟，需要挑战和新鲜感才能保持活力，否则长期在一个职位上任职，可能缺乏对工作的热情，难以为工作注入创新的元素，每天的工作只是为了填满八个小时的工作时间，长久下来甚至会对工作产生倦怠感，进而萌生去意，这会增加公司人事成本。根据不同的职务，一般工作的学习曲线由一年到五年不等，知识性的工作则至少需要23年的学习曲线，当学习曲线趋于水平时候，同一工作很难再提供学习成长的机会，适时的调整工作职位，让员工重新爬另一个学习曲线，这样可以最大程度确保员工对工作热情。二、公司投入新市场新事业，需要征调优秀人才公司为了发展要不断的扩张业务领域
9、，比如开展新业务项目或新兴区域，可是往往因为无法迅速找到适当人才，而耽误了商机，由公司现有组织征调优秀人才，是最快的方法。三、解决人事瓶颈的困境有时一个表现优秀的年轻人才，在一位资深的主管部门工作太 久，会逐渐有被卡住的感觉，这时候更高一层的主管或人事部门若不及早发现这种现象，主动调整组织，年轻的优秀人才可能会没有耐心而离开。处理这样的情形有两种方式，一是将这位优秀年轻人才调动到另一位能力强的主管之下，给予新的任务，让他有新的学习对象，二是如果这位年轻的人才具有更上一层楼的潜力，可以将大部门拆分成两个部门，让年轻的人才可以带一个小团队，独立于资深的主管团队之外，让人事管道畅通。这样安排不但可以
10、让组织扁平化，还可以不断挖掘新的管理人才，避免因为组织老化，年轻人晋升管道受阻。四、培养各个关键岗位的储备人选公司发展过程中，每每因为某些关键职位调动，而对公司造成损失甚至危机，这是因为平时没有为关键职位储备“备位人选”。外资企业平时就重视职位轮调，一有重要人事异动，几乎都可以在几周之内由内部或其他分公司，调动适当人选填补，完成一系列人事调整，不会出现人事断层或危机，每一次组织调整反而是公司进步上台阶的机会。有时候策略性的轮调就是为各个关键性职位准备“备位人选”，这样的“备位人选”可以是在同一个部门的副主管，也可以是其他不同职能部门的主管。有时候由外部招聘进公司的人才，可能一时无适当的职位可以
11、安置，或是怕立即安置进组织造成排斥现象，这时候先安置为助理性质职位，做为过度与养成也是可时常采用的方式，尤其是高阶主管职位。五、减少人才因职业倦怠增加流动人事成本职业倦怠是造成人员流动的原因之一，而人员流动对于公司来说，增加了刊登招聘广告/ 猎头服务费用以及新员工培训等费用，同时也因为这个职位的不连续性而造成损失。可以有效避免这种情况的发生，并且对人力资源进行有效地优化配置六、避免形成山头文化一个员工长期在一个岗位上工作，可能会对资源造成垄断，或形成独特部门管理文化，与其他部门形成隔阂，尤其是主管类的职务，而一旦这个员工离职，就可能会对公司造成较大的损失。 有些公司对于分公司的主管都有任期制规
12、定，并有定期稽核制度，就是要防止产生个别主管，抗拒总部的情况发生，制度性的定期轮调，可以有效避免“诸侯各自为政”的局面。保持每年10%的流动率，并引进外界新的人才，可以刺激组织的活力，对公司而言是健康的，高于10%则组织不稳定，无法形成有效率的运作，低于10%则组织太过于稳定，也不利公司发展。作为公司的人事主管和高阶主管应该时时关注公司人事的老化现象，主动调整人事结构。一般人都不喜欢变化，因为变化会产生不安全感，员工一般也会排斥甚至抗拒工作轮调，究其原因，有如下几项:一、害怕新的职务不能胜任。公司应该有轮调管理制度，并明确告诉员工的正面意义。对于成功的轮调案例，向员工广为宣传，形成轮调的企业文
13、化。应该赋予主管对于轮调员工的管理责任，人事部门也应主动追踪轮调员工在新职位上的适应情况，适时给予协助，让轮调员工有足够的信心在新的职位上任职。二、不愿意冒险，不愿意承担责任。另外有些员工根本上排斥轮调，是他们不想接受挑战，只想安逸的做目前很熟悉的工作，他们也不想再学习新的事物，更不愿意承担更多的责任，针对这类的员工，也没必要勉强他轮调，只要他们能够每天将指定的工作做好，对公司还是有贡献的。越是底层的工作，这种现象越多。三、心里面有其他想法有些员工在公司提出轮调要求时候，先会找一些理由拒绝，之后可能会提出离职要求，因为其实他早就有些想法，准备离开公司，当你提出轮调构想的时候，他自己会衡量并加速他的决定。透过轮调还可以考验员工对公司的忠诚度。总而言之，对于人才的培养、公司的发展都是有帮助的，以上是有关于轮调的一些观点，仅供大家参考!
