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1、把脉PMC症结之前，一个做PMC的朋友跟我诉苦：06年我刚毕业出来找到工作，找份工作真不容易，面试像个孙子一样小心翼翼有问必答。现在终于负责企业PMC，以后可以装回大爷了，没想还是像孙子一样打电话邀请应聘者过来面试，认真回答求职者的问题，耐心的引导员工入职，还成天担心员工又要跳槽。哈，80后真心不容易，什么破事都赶上了，当80后的HR更不容易，而80后的HR还负责PMC最不容易，难上加难。简单点说：做PMC的HR就是苦逼.“PMC”分两部分：要从“招”和“聘”两方面来谈（好吧，我就是个讲废话的人），第一是“招”引来之意，就是你通过什么样的PMC渠道，PMC方式，PMC信息吸引潜在候选人来应聘这
2、岗位；第二是“聘”应聘，企业通过对应聘者面试，笔试，测评等专业技术来确认与岗位匹配程度，最终决定聘用哪位候选人。那么第一个“招”就是基础，非常非常非常重要，这是HR“招人”的难点时间都去哪了？找工作的人都去哪了？我不只一次听某些老板抱怨：现在整体经济环境这么差，很多企业都倒闭了，我们公司的HR还招不到人，倒闭企业的员工那么多，HR都不懂如何去找到这些人吗？（翻译过来：我们公司HR就是废物）这种情况下我们HR如何去跟老板解释，PMC突然难了，人突然不见了这个奇葩的现象呢？处理这些问题做为一个有逼格的PMC，面对老板粗暴的狂吼，应该一脸蛋腚的跟老板坐下来聊聊：中国GDP的下调，经济格局的变化，政府
3、高调的反腐明白了这些，也就弄懂为什么人不见了。没错，有格局很重要，从宏观看问题更容易把握方向，带你装逼带你飞，我先来做个示范，看看这逼格是怎么谈出来的：胡温时期是中国有史以来劳动力供应最丰富最庞大，向劳动力资源急剧脱减时期。这是由于中共建国后，伟大领袖批判了马寅初和马尔萨斯的人口论，又鼓动生育而导致了大约30年的生育潮和庞大的新增人口基数，这种情况一直延续到80年代实施“一胎化”，这就使中国在很长一段时间每年新增的就业人口至少多达2000多万，有些年份甚至多达3000万，就业问题压力山大，堪称为世界之最。但，从80年代实行“一胎化”到2010年前后，经过了差不多又是30年时间，已经从一个极端走
4、向另一个极端，过去那种劳动力供应过于丰富，甚至人满为患，令当局年年头疼不已的局面已不复存在。这是因为建国初期出生的劳动力现大批退出劳动力市场，在2005年就已经开始（是指由此年开始已达55岁退休年龄，每年1000多万的退休女性）。在此期间，虽然后来因为贯彻一胎化政策，新生儿自80年代开始每年较之前减少一半以上，但由于有前面30年的人口基数，每年仍然有1000多万的劳动力进入劳动市场，胡温当局只能靠“保八”来解决每年持续涌入的，特别是经过90年代大学生扩招大批涌入的，较高素质的劳动力就业问题，实在是“勉为其难”，那时政府也确实不容易，大家相互理解就和谐了。而到了2010年前后，当建国后前30年出
5、生的人口中男性劳动力（60岁退休）也开始退出，中国的劳动力市场已经发生了急剧的变化，有外媒报告2010年开始，每年退出劳动力市场的已达到2000多万，而得到替补的仅有1000多万，甚至不足1000万换句话说，每年将有1000多万的巨大缺口，这个1000多万的缺口是外媒的说法，准确性有待商榷，那么根据国家统计局2012年统计公报的数据：“2012年末,我国大陆15至59岁劳动年龄人口为93727万人,比上年末减少345万人,占总人口的69.2%,比上年末下降0.6个百分点”我们假设国家统计局的数据都是真实无误的，那么15-59劳动年龄人口每年在减少345万，这数字还不包括每年55岁退休的女性劳动
6、力，假设每年55岁退休女性劳动力只有155万，以此推算，保守估计每年的劳动力缺口在500万以上。（参考文章http:/ 招不到人，影响最大的也是用人部门，那你用人部门是不是也有PMC人的义务。当然，从管理角度看招人本应该是部门工作，而为什么一开始由PMC负责呢？应该理解PMC不是负责“找人”，而是“挑人”，正如我前文所说，之前做PMC的就是大爷，应聘者排长龙等着PMC来挑，以前可以把招人单独让PMC负责1、便于人事权集中管理2、用人部门也没有太多时间，平时忙着业务上，但现在的情况跟10年前不同了，现在应该把招人的职责回归到用人部门。这话听起来像在忽悠啊，马上补上真实案例：（1）雷军在一开始，就
7、直接强调说，团队第一，产品第二。原因很简单，因为只有好的团队，才有可能做出好的产品。几年前，在小米公司还刚刚起步的时候，很多人才在加盟之前都会非常犹豫，那个时候，雷军是怎么集聚人气的呢？主要还是靠他的创始人团队。为了吸引到公司需要的人才，几个人是轮番上阵，甚至有的时候和人面谈，一聊就是将近10个小时，很多优秀人才终于被公司合伙人的诚意打动，答应加盟小米。第二个，公司创始人最重要的工作是找人。雷军回忆说了，在小米成立的第一年，花费大部分时间去做的一个事情，除了找人，还是找人！（2）国外谷歌公司同样也是全员PMC，他们认为聪明人身边也都是聪明人，他们的管理人员是有负责招人的职责。（3）从事企业咨询
8、培训的中旭集团总裁说：如果企业PMC要单靠人力资源部肯定是无法快速发展起来的，特别是我们公司的优秀人才都是部门经理直接招来的，我要求部门经理除了内部推荐外，在逛街吃饭都在留意是否有优秀的人才，通过这种全员挖人方式才能保障企业的人力资源需求。比起“全员销售”，现在“全员PMC”更加急迫与重要。通过将PMC职责回归至用人部门来保障公司用人需求，我相信这也是一种必然的趋势，PMC无法通过现有的PMC渠道满足企业用工需求，而“全员PMC”将压力由点释放到面。天天跟老板讲“责权利对等”的管理理念，拿下老板比跟全体的中高层辩解“人事部没招到人”那兜底条款要容易得多吧。其实老板要理解了，你PMC难些，被其他
9、部门投诉了，老板反过来会帮你说话。另外，一旦有内部推荐成功，除了必要的奖金发放还要大肆宣传，在会议上也讲，希望各部门跟某某某一样，帮助企业引进更多人才。奖励也应该是具有多样性的，不只是物质上的，比如每季度可以评出 “最佳伯乐奖”。这时很多PMC可能觉得自己心虚了，这企业文化靠PMC建设不了，绩效管理也不能全由PMC负责，薪酬多数是老板在拍板那PMC能干什么呢？是个摆设吗？想想都觉得自己没价值。当然这样的言论是断PMC财路，会挨砖，笑谈，别在意。我也说过“PMC要有全局眼光，PMC能决定企业综合能力、人员素质、企业文化，要懂得利用PMC摆棋子，通过培训塑造PMC形象，把握新人渴望融入团队心理拉进
10、关系，搭建制度体系产生权威，这样你在企业将无往不胜。普通PMC只是被动的招人，培训，考核，各种累，牛人PMC主动大格局上把握企业，绝对能成二把手”。这话能不能稍微弥补一下各位PMC受伤的心灵，但真是真心话，最后结果还是取决个人的专业与能力上。回到正题来，要是你忽悠功力不强或你老板就死脑筋：PMC就是你PMC的事 ，要么你给结果要么滚。在宏观上我们无能为力，在微观上正是体现个人奋斗的价值：一.下饵：一定要找出公司优势，然后放大，没有优势制造优势也要上，举例：2012年我接触过一家电子商务公司 ，当时他们老板找到我时亏了三百多万，一开始雄心壮志，光一个企业logo设计就花了十几万，后来发现新公司业
11、务没开展，招不到好的业务员，招到都是没经验或能力差，过两个月又流失，后来我给他出个主意，在前程无忧，智联PMC，中国人才热线签约PMC，先打广告，说公司业务员月薪不低1万，其中销售专员底薪是2000（2012年在深圳底薪2K是在50分位以下）但因为业务人员的水平达到PMC要求，做8000元的提成是没问题的，销售专员1个月在当时1万还是有吸引力，就有一些优秀的销售人员来面试，而且公司也是这样操作，过了试用期，业务人员的业务提成还没7千的就辞掉，这样剩下的就是优秀，全部都拿1W以上，这样新人一来，问老员工工资多少， 发现个个都好几万，又激励新员工信心，形成一个良性循环，在2013年底，该公司的利润
12、就超过1000万。史玉柱说：“当你给员工高薪时，表面上看仿佛增加了企业成本，实际不然。我这些年试过了各种方法，高薪，低薪，但最后发现，高薪时是最能激发员工工作热情的，也是企业成本最低的一种方式。”当然，高薪也要通过对的方法分配（这涉及到薪酬体系设计此处按下不表）。二.钓技，就是PMC要有专业招人技能，其实这点是放在第一位的，但觉得大家可能比较喜欢听故事，所以把下诱饵的故事先讲了。1PMC需求分析2选择PMC渠道3发布PMC信息4刷新PMC信息5筛选简历6电话缴约7邮件短信通知8电话跟进这些步骤真的认真起来细思极恐。1PMC需求分析，这里只谈两点：首先，设置编制控制PMC人数。有些公司是没有设置编制，用人部门一有PMC需求就跟老板提下或写一张用人申请表，这时老板也不愿意做坏人，就批了吧，结果常把PMC累死了，过一段时间，用人部用又说这人行，你PMC去跟他谈，让他不要来上班了，尼玛，PMC就是被你这么呼来唤去的。所以不要求你做人力资源规划，你起码也要跟各用人部门把编制确定下来，离职补充正常审批，增加编制的控制，有一个方法，要进行各部
