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1、企业制度改革建设篇一：某某公司深化改革工作情况总结及深化改革规划某某公司深化改革工作情况总结及深化改革规划第一部份深化改革工作情况总结20XX年，公司以发展战略为导向，本着“统筹设计、分步实施、平稳推进”的原则，全面实施管理体制改革，持续深化三项制度改革，优化供销体制机制，强化基础管理，有效增强了企业活力，提升了公司运营管控能力和管理效率。一、系统推进管理体制改革为建立“机构精简、责权明晰、流程简洁、协同高效”的运营管理体系，公司于20XX年3月底发布了某某公司管理体制改革方案，系统推进公司管理体制改革。（一）压缩管理层级，优化管理模式。在两级机关推行大部室和大科室机构设臵理念，精简两级机关部
2、室和科级机构。在生产主线通过“三撤销、两设臵”，即撤销事业部（专业厂）、车间、大班（工段）设臵，以产品为主设臵专业厂，在专业厂下按大工序设臵作业区。初步建立了“公司专业厂（二级单位）作业区”三级管理架构，并通过合理授权，对专业厂、二级单位实施分层、分级管理，在作业区推行以“作业长制”为核心的五制配套基层管理模式。1.在公司机关层面,通过将公司办公室（党委办公室）与政工部（团委）合并成立综合部, 规划技改部与设备管理部合并成立装备部, 将技术中心下属理化检测中心、质量管理部、生产安全指挥中心（经济运行部）合并成立制造部等机构合并, 使公司机关部委室由12个精简为9个，减幅为25%。在下属二级单位
3、层面, 通过撤销各事业部建制,在生产主线设炼钢总厂、棒线材厂、扁平材厂、锻材厂、特材厂、焊管钢丝厂等6个专业厂,公司下属二级单位由20个精简为13个，减少7个,减幅达35%。在生产主线各专业厂机关统一按“31”模式，设臵了综合管理科、生产技术质量科、设备管理科和驻单位财务科4个管理科室，下设若干作业区。作业区下不再设管理机构。改革后公司下属二级单位机关科室由76个精简至42个，减少34个,减幅达%。（二）明晰管理界面、理顺管理关系。通过将生产组织、质量管理、理化检测、仪器计量、能源管理职能集中到制造部门进行统一管理，进一步理顺生产组织关系，强化生产调度指挥和质量管控能力，突出生产线过程质量控制
4、，提高质量问题的处理效率。推行了以“点检定修制”为核心的设备运行管理模式。通过职能归并，优化、明晰职能界面，转变公司机关部室职能，理顺管理关系。将机关部室工作重心向“建立管理体系、制定运行规则、快速响应市场、控制运行节奏、评估运营结果、服务生产单元”转变。（三）推行以“作业长制”为中心的“五制配套”基层管理模式。在全公司生产单位中推行“以五制配套”为基础、以作业长制为中心的管理模式，充分授权作业长对管理范围内的资源全权调配，明确作业长对本作业区所拥有的权力及承担的责任，着力构建横向协作、工序服从、自我了结的基层管理体系。公司在主体生产厂和部分二级单位设臵了35个作业区，成立了作业长制推进工作领
5、导小组，以及“计划值、标准化、点检定修”三个专业推进工作组，出台了相应工作方案和管理办法。并从6月份开始以集中培训和挂职交流方式，对公司各级管理人员，以及基层作业长开展了系统培训。二、持续深化三项制度改革（一）深化干部人事制度改革，促进干部队伍建设。通过综合运用述职述廉、360测评、年度绩效评价等方法，对公司自管领导班子和领导干部按年度实施履职评价。制定完善了干部管理相关规章制度，进一步规范、明确了职级设臵、资格条件、选拔干部动议、民主推荐、试用期等相关程序和要求。在全公司主体生产厂及责任部室领导班子中实施了质量外事异议管理责任考核及奖励办法和质量过错行政责任追究管理办法，进一步强化干部质量管
6、理意识。从下半年开始推行了处级干部班子末位淘汰制，根据各单位（部门）月度、季度的主要经营管理指标完成情况,进行经济责任制考核和职务问责考核。于20XX年3月对公司处、科级干部及两级机关进行了定编定员。部室及二级单位处级干部共69人，减少19人，减幅22%；科级干部286人，减少115人，减幅29%；一般管理岗位人员减少161人，减幅18%。（二）优化劳动组织模式,创新用工机制。全面贯彻落实公司管理体制改革精神，为公司精简机构，全面推行作业长制，点检定修制等改革举措，配套制定并实施了定编定员和人力资源优化配臵方案。强化劳动组织管理，积极探索人力资源优化配臵模式，完成特殊工时申报批复工作，在主体生
7、产单位全面实施了三班制运行改革。对极不饱和产线劳动组织方式进行了灵活调整，对5条产线300名以上职工平稳实施了轮岗轮休。实施职工外借外派机制，累计向金山耐材、宁波宁新、汇星超市等单位外借外派职工263人。截止20XX年9月末，全民在册9653人，较年初减少185人；其中在岗职工8329人，较年初减少150人。加强劳务用工管理，严格控制劳务费用。根据绵阳市社平工资调整结果，通过与各劳务输出单位签定劳务协议，规避了用工风险，完成了劳务用工费用标准调整工作。加大劳务用工清退力度，采用岗位合并、全民工替代，大幅削减劳务用工数量，截止20XX年9月末，劳务工减少127人，减幅22%，全年劳务费总额按18
8、00万元控制，同比下降273万元，降幅为%。（三）优化薪酬分配机制，增强激励功能。制定了绩效考核通则、绩效细则、专项考核细则、下半年厂处级经营业绩评价及末位淘汰办法、（制造、质量、设备）系统专项奖励办法、叶片钢奖励办法等一系列绩效评价办法，完善了绩效考核制度体系，为各层面绩效评价提供了制度保障。拓宽绩效评价维度，拓展绩效指标评价渠道，不断增强绩效评价的合理性，提高薪酬分配的正向激励作用。积极开展绩效体系诊断活动，加大对绩效数据的监控力度，确保数据真实可靠，对单专项奖励进行全过程监控，确保各项绩效评价和绩效激励公正、公平、有效。制定下发了关于规范领导干部及相关人员薪酬核算及统计工作的通知，对公司
9、中高层管理、技术人员薪酬管理进行了规范。建立完善了薪酬数据台账，对外积极协调沟通，对内适时灵活调整，千方百计寻求工资总额增量及优化使用。高度关注低收入人群工资水平，灵活运用各项激励政策，在工资水平总体较低的情况下，充分发挥工资分配的激励导向作用。三、优化供销管理体制机制（一）集中供应采购职能，精简采购机构和人员。建立了统一的三级采购平台，取消三级以下采购职能。通过职能整合对采购人员进行了压缩精简，共减少采购人员17人，精简%。在采购业务执行上，严格按照集团公司招采分离要求，实行以公开招标为首选的采购方式。通过推行直供、直付、零库存、功能承包、择机采购和战略采购等采购模式不断降低采购成本。（二）
10、创新营销管理模式。改革了销售机构设臵和运行模式。销售分公司形成了以“区域公司+专业营销中心+营销管理科室”的营销管理模式；技术中心形成了以专业销售加营销管理的运营模式。同时以推行技术营销为主线，初步实现了生产单位主要负责人及生产技术人员参与市场调研、服务客户的营销工作机制。在营销激励机制构建上，完善了营销管理人员、研发人员、销售人员三个序列人员薪酬体系，建立以基薪+绩效薪酬为主的薪酬体系。外销人员绩效薪酬下不保底、上不封顶，全面提升销售人员积极性。四、强化基础管理提升工作公司成立了强化基础管理工作领导小组，制定了强化基础管理工作推进方案，明确了财务、生产、技术质量、设备等专业系统强化基础管理的
11、重点工作内容。按照“全面清理修订完善评审发布系统培训执行监督运行评估持续完善”的工作循环，自上而下，对公司专业系统、二级单位（专业厂）、作业区三个管理层级的管理（操作）标准和制度进行系统梳理完善，优化管理内容、管理流程，明篇二：论我国现代企业管理制度建设论我国现代企业管理制度建设一、传统管理与现代管理从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。 传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的，它把经济系统看成一个复杂的耗散结构。 两者的思维空间
12、和运作空间大相径庭。 传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。 传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。 同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。二、现代管理制度的特点现代科学技术的突飞猛进，人类知识的更新和西方工业社会产生的巨大变革，已经使人们越来越渴望用一种科学的管理思想和观念来解决当代经济发展中企业管理
13、体制、结构、经营方式等各种新问题。这种管理思想的发展趋向应是：应变、求实、进取、创新、攀高。面对这些，谙熟于中国传统的儒家管理思想显得步履艰难，它其中的负面影响已成为我国现代企业管理科学中的障碍，革除它们是当代企业管理者当仁不让的历史责任。现代企业制度是对传统经济体制的一个突破, 它以区别于传统经济体制而显现出新的特征:第一，现代企业制度是三权并存。三权，即投资者所有权、法人财产权、企业经营权。投资者所有权，是现代市场经济的产物。要使国有企业成为真正的产品生产者、经营者和市场主体，必须对自身的商品、自身的财产具有独立的所有权、企业享有法人所有权，作为独立的民事主体，独立从事法律行为，承担法律责
14、任，要摆脱出资人对企业生产经营活动的直接干预。第二，竞争规律贯穿在企业内部和外部。内部主要是争夺企业的控制权、决策权和经营权。 第三，现代企业制度是以利润最大化为经营目标。追求利润是现代企业共同的特点。 第四，现代企业制度必须以资本市场和劳动力市场作为它的前提条件。第五，现代企业制度在报酬上贯彻效率优先原则。根据这个原则，一部分地区、一部分人先富起来，达到共同富裕。三、我国现代企业管理制度中存在的问题从我国企业的管理中不难发现,目前我国的现代企业管理制度大多都是从西方国家照搬过来,而没有结合到我国基本国情和客观条件,没有形成具有中国特色的现代企业管理制度。因此存在一些问题。其中比较突出的是:
15、未制定企业发展战略国际上不少企业，特别是一些大的跨国公司，都把制定企业发展战略和经营战略视作特别重要的事情。我们的国有企业过去也不是没有战略，但是，或由于研究得不透、战略过于笼统或大而不实；或由于国家宏观环境条件不具备，企业战略不可能制定准确。 随着加入世贸组织，我们同国际企业的竞争在所难免，这些都迫使国有企业要有足够准备，而企业发展战略的制定和落实就显得特别迫切。制定战略或建立战略机制主要是三个问题：一是要明确企业的战略目标；二是企业的战略涉及到产业的专业化和多元化如何判断和决策；三是企业的战略和企业重组要结合起来。 关键在于要从市场需求和自身能力两方面进行分析，权衡利弊，挖掘和发展自 人力资源匮乏造成人力资源匮乏的因素又可以从下面几点分析:1. 企业的薪酬管理问题我国的企业在薪酬管理中存在许多误区, 首先，其科学性较差。由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度，不仅决策的科学性较差，往往也会违反薪酬管理的公平原则。 其次，由老板来决定的薪酬制度有其适用的局限性。2. 企业的培训开发问题一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度, 决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业人财两空。 另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的
