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1、第一阶段：建立组织，培训人才，确定目标，制定计划 这相当于一个产品的设计阶段。在这个阶段，首先要建立企业的TnPM组织机构，尤其是TnPM的专职推进机构；其次，分不同层次展开TnPM的培训。企业要利用各种媒体来宣传TnPM，广泛造势，形成全范围的TnPM氛围。TnPM的组织者要深入企业的各个部门，深入到生产现场进行调查研究，了解现状，掌握资料，确定推进的基准和起点，然后再订立各阶段的推进目标。有了目标后，要制定推进的框架计划和实施计划时间表，落实责任到人。 第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立维修体系（SOON）和员工成长方案设计（FROG） 这相当于产品
2、的生产制造阶段。TnPM应由简到难，从改变员工传统习惯开始。一般以6S活动为切入点，从设备和现场的清扫开始。在清扫的过程中，员工会发现大量的问题，如污染源、故障源以及难以清扫的部位。在技术骨干的指导下，员工开始着手解决工作中的这些问题。然后制订适合设备现状的设备操作、清扫、点检、保养和润滑规范，进行设备检维修模式设计SOON体系，使之文件化和可操作化，甚至可以用视板、图解方式加以宣传和提示。在生产现场树立典型样板现身说法向整个部门及全系统推广。当规范已被大多数生产现场所接受、执行之后，就开始了合理化建议和现场改善相结合的活动。TnPM鼓励员工活跃地提出问题和解决问题，不断地改善生产现场。规范也
3、随着现场的进步而不断改进和提高。随着企业现场不断改善，不断进步，员工的素养也应随着企业的进步一同成长，这就需要进行员工成长方案的设计（FROG），将员工的潜能发掘出来，推动企业的持续进步。 第三阶段：考核量化，指标评价，员工激励，循环前进 这相当于产品的品质检验阶段。为了使员工的工作热情持久，使遵守规范成为习惯，使现场状况不断改善，建立起一个可以量化的考核评价体系是十分必要的。这个评价体系可以评价班组乃至机台的进步状况和TnPM的表现、现场的6S状况、规范化作业状况以及合理化建议状况；同时将这些评价结果加以综合，得到一个综合评估指标；然后和员工的奖酬、激励和晋升结合起来，对那些有突出贡献的员工
4、给予特殊的奖励。所有这些激励均应做到制度化、透明化、公平化。长周期（如半年、一年）的评估，还应该对单位的经济指标，如OEE、TEEP、能源消耗、备件消耗、事故率、废品率、维修费用加以评价，对团队的总体成就给以奖励，促进团队协作风气的形成。以一年、两年、三年为周期，不断制订新的发展目标，周而复始地螺旋上升推进。以上是TnPM开展的三个阶段。每个企业在具体实施TnPM时，可以将以上三个阶段再细化，展开为若干步骤。这些步骤如何设置，应视公司的具体情况、员工的素质、原有的管理基础而定。无论步骤有多少，也无论如何划分，上述三个基本阶段是不可少的。 推进TPM活动程序（上）日期：2006-9-7 16:3
5、4:46 源自：中国工厂管理网 网友评论【 字号： 大 中 小 】 基本上，引进TPM活动大略可区分为下列十二个推动的步骤，读者可依照所叙述的内容方法逐步实施，但在实施前务必充分考虑企业内部的文化水准，使其易于实践；因为再好的管理制度及活动，若不能配合企业整体环境，也无法发挥作用。第l节步骤1步骤4步骤1：高层领导的决定引进执行时间：30天。主要成员：经营者、经理以上人员。重点工作(一)：分析目前企业面临的各种问题。目的：对企业所处的环境有更清楚的认识，并由此判断TPM活动在企业中进行的方向。参考形式：可用表4-1的TPM的活动引进背景来进行分析。工作内容：一般可概分为内部环境分析及外部环境分
6、析两方面。1.内部环境分析。在于了解公司的能力，藉以具体评估现行企业经营策略及预期引入TPM活动后所能达到的目标，有关分项可综列成以下各项。(1)财务构面：成本收益比。利润对销售收入的比率。销售收入对净资产的比率。直接成本和间接费用。财务商誉(投资人、政府、往来银行)。(2)行销构面：市场相对占有率。价格竞争力。产品行销范围。产品质量(顾客抱怨件数)。对顾客及市场的了解程度。对客户的服务质量。(3)同业竞争构面：年度企业排名。形象地位。价格地位。科技地位。行销地位。在业界及顾客中的商誉。(4)研究发展构面：产品开发的能力。创新的能力。(5)制造构面：生产力。设备综合效率。设备及厂房现代化的程度
7、。质量。交期。规划及排程的效能。(6)配销构面：配销渠道的好坏及数量的多少。配销的成本。与经销厂商的关系。经销厂商的关系。服务客户的水准。(7)行政构面：使用科技设备处理事务的程度。信息传达的能力。行政成本。(8)管理阶层构面：管理阶层的素质。管理阶层的士气。管理阶层的流动率。可培育为管理人员的人才数目。(9)员工构面：流动率。士气。专业知识及技术水准。目前能力可适应未来趋势的人才数目。未来培育的难易度。劳资关系。2外部环境的分析。在于评估企业所面临的风险及机会，可分为四项进行。(1)竞争构面：未来整个市场的成长空间。同业的竞争策略对本公司影响程度。新竞争对手对公司的影响。(2)社会趋势构面：
8、支出习惯。生活型态。消费意识。人口。投入本产业的人口变化。(3)经济趋势构面：融资利率。国民生产毛额。失业率。一般薪资水准。贸易收支。通货膨胀率。(4)政治趋势构面：税捐。产业保护政策。贸易对象及贸易额限制。环境保护政策。员工雇用政策。质量标准的限定。进口材料的比例限制。外汇管制及关税。公共的支出。重点工作(二)：建立TPM活动组织。目的：成立TPM活动组织，将全体人员纳入，以有组织、有系统地推行TPM活动。工作内容：1建立TPM活动组织的基本原则。(1)应包含企业各部门。(2)应包含组织各阶层成员。(3)各阶层间应有水平联系的架构。(4)高阶人员不应只是挂名，须实际参与推动工作。(5)TPM
9、的组织应与现行各种活动及制度结合，不宜另立别支，以免造成混淆及权责不清。(6)建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织。(7)组织本身的架构并非是目的，而是达成TPM活动目的方法；因此，它可能不是一个永久性的安排，而是某一期间的组织结构，或许也可能因为推行成效不错，而成为常设部门。这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的优点，并有TPM独特的循环式组织阶层结构。2组织设计。一般而言，推行TPM活动的组织，大都是采取三角形的组织结构，其特殊的考虑有：(1)三角形的底部是以第一线作业人员组成的TPM小组(Circle)。通过这种小集团活动，以全员参与的方式，使基层人员的意见、看法可以反映至最高阶主管
10、，而最高主管的政策、方针亦可落实至基层执行。无论是由下至上或由上至下都会有极佳的沟通效果。(2)在三角形的最顶端，是指由经营者及各部门最高主管组成的TPM推行委员会总部，其主要任务为拟订企业推行TPM的方针。在TPM推行委员会总部之下可设各类型专门委员会，由熟悉企业内部事务的人员组成，其主要任务系针对企业需求，规定各重点项目的实施方针。(3)在三角形的中间，是指由各部门主管及所属干部组成的TPM推行部门委员会，主要任务为拟订部门推行TPM的方针；制定使TPM步上轨道所需的计划；研拟活动推进状况的追踪对策；支持现场自主管理活动；上级方针与基层意见的沟通渠道；规划部门教育训练课程。基本上，实施TP
11、M采用现行组织型态亦无不可，只要能推动顺畅即可。步骤2：初期推进人员的设置执行时间：6个月。主要成员：由熟企业及部门内部事务的相关人员中筛选。设置用意：目的：(1)筹划引进初期准备工作。(2)籍由初期准备工作，学习TPM推行的相关经验，作为将来各部门推动的主导。原则：(1)本阶段企业内部基于人事及业务量的考量，无须成立专责推动部门；建议采用跨部门方式，由各部门推派一名人员参与初期准备工作，初期这些兼任人员的工作量与本身原有职务的分配，比例以3：7为宜。(2)在第五步骤建立TPM推展机构时，可由这些兼任的推进人员中选择合乎条件者，司职日后专责推动TPM之责。工作重点：(1)熟读TPM相关资料、书
12、籍。(2)制作宣传材料、海报。(3)配合第四步骤，研讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目。(参考表4-2及表4-3)(4)配合第三步骤的实施，编订全员教育用手册及资料。评价内容制订原则：(1)配合目前企业素质及目标走向。(2)依部门、单位性质不同，须有内容上的差异。(3)评价内容须能反映单位业务功能。(4)评价内容尽可能量化或具体化。(5)评价内容须随着TPM活动实施过程的实际需求而变更，遇有不适宜者应加以修正(配合第五步骤)。(6)评价内容应具阶段性，且循序渐进。成败关键：评价内容的可行性。步骤3：TPM的引进教育执行时间：4个月。执行机构：负责企业专案活动推广部门(人事、企划部门或TPM
13、推行委员会的总部办公室)。重点工作：1管理职以上干部的基础概念介绍。课程纲要如下：(1)参考本书第一章。(2)参考表4-4。2推进人员进阶教育，课程纲要如下：(1)参考本书各章内容。(2)参考TPM各类相关书籍。(3)企划能力、问题分析解决能力的培养。3原则：(1)初期内部若无适合师资，可聘请外部讲师授课，有时外来的和尚念起经来会悦耳些。(2)在外部师资授课期间，务须趁机建立内部师资群，否则等到授课完毕后，一切又将归于起点。这个原则在整个推动过程中极为重要，很多企业实施TPM无法持续的关键即在此。(3)内部师资群可概分两大类：一种是概念、观念的传授，由单位主管或TPM推进机构人员担任；另一种是
14、技术类，需挑选专门技术人员担任，一般这种技术类的师资，可聘请公司内服务已达退休年限，但未达退休年龄者担任。(4)每次教育训练结束后，一定要有成果考核。成败关键：师资群的建立。步骤4：基本方针与目标的设定执行时间：3个月。执行成员：经营者与经理级以上人员。执行机构：TPM推行委员会的总部委员会。目标方针设定原则：(1)宜与引进背景结合。(2)应配合方针管理。(3)目标值的设定，可由P、Q、C、D、S、M中找出企业最迫切需要改善的项目而订定。(4)须能准确掌握企业目前的状态(参考第一步骤)。(5)目标设定值须是可行的。(6)目标设定的理由必须具有说服力。(7)目前管理的状态值及目标的设定值须使全员了解，督导级以上人员须透彻了解设定的基础背景。(8)延续表41，拟订年度展开策略及目标设定。（表4-5和表4-6）成败关键：企业经营现状值的把握。第2节步骤5一步骤8步骤5：设置TPM推展专责机构。执行时间：至达到TMP最高推进目标。设置原则：(1)完整的专责推展机构配置人员不宜少于四名。主管一名：此处主管，是指职位高且有能力担任各部门沟通、协调工作者，可考虑由经理级以上主管担任。有现场实务经验或对企业内部运作熟悉者一名：以使计划拟定时，不脱离实际作业状况具企
