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1、CHINA中国人力资源开发2009年6月号总第228期当员工发现组织问题时，可能会出于某种理由而保持沉默。Dyne （2003）界定了沉默的边界，认为沉默，是一种有目的、有意识的经过深思熟虑后的决定行为，不包括不动脑筋的无意识行为。员工保持沉默的动机很多，在特定的组织情境下，如组织已处于混沌状态或者矛盾比较激化时，员工沉默可减少信息过剩和人际冲突；而从组织长远发展角度看，如果负面信息被过度隐瞒或过滤，就可能令组织丧失判断和纠错能力，不利于组织学习和创新（Edmondson ，2003）。此外，沉默还会降低员工对组织的忠诚度和增加离职率。员工沉默的背后或许存在一个基本假设：发表意见可能会无济于事
2、，甚至会带来丢面子、恶化人际关系，遭到打击报复和直接利益损失等结果。这种判断主要来自于员工对他人或组织的反应和可靠性的评价。员工是否会大胆发表自己的意见，很大程度上决定于他对其他员工，所在的群体或部门，乃至整个组织可能的反应行为的预期。Boon 和Holmes （1991）认为，在具有一定风险的状况下，对其他人可能采取的与自己有关行为的一种正面的预期就是信任。我们可以从三个层面分析信任对员工沉默的影响机制，即个体层面、群体层面和组织层面。一、员工个体间信任对其沉默的影响Bowen 等（2003）认为员工是否公开发表意见很大程度上会受其所感知到的同事的观点的影响，因此员工沉默是一种集体现象。员工
3、个体信任对沉默的影响机制包括两方面：（一）降低人际关系的风险预期员工作为“社会人”，具有对其工作环境中和谐人际关系的需求，其沉默或谏言行为会受到其感知的同事评价的影响。无论是沉默或谏言都可能具有一定的人际关系风险，对风险的预期会直接影响到员工是否保持沉默。沉默的风险可能来自于其他员工对你能力的否定，从而他们对你能力低估或不信任；而谏言的风险一方面是如果意见影响到同事利益，自己的道德水平可能遭受质疑，以致影响自己在组织中的信誉；另一方面，发表意见可能会招来嫉妒或不屑，充当“出头鸟”或锋芒太露，同事可能会选择保持距离，逐渐疏远关系。Nyhan 和Marlowe 认为，人与人之间的信任关系基于组织成
4、员人际互动后对彼此的认识和了解。当员工间建立了足够信任，就会对彼此的行为进行更多的正面感知，从而降低个人对人际关系风险的顾虑，对是否选择沉默做出理智的判断。相互信任能促进相互理解，减少同事间的误会，同时还有利于在组织中建立和谐、宽松、自由的话语氛围。（二）降低“面子”对发表意见的负面作用员工有时保持沉默有时是出于保护“面子”。员工公开发表意见会有两方面的顾虑：一是担心自己的观点不正确或不够成熟，二是担心自己的谏言不内容摘要本文认为，员工沉默对企业和个人均有巨大的负面影响，而信任是扭转员工沉默的重要因素。文章从个人、群体和组织三个层面探讨了信任对员工沉默的影响机制，构建了一个综合的逻辑框架，提出
5、了研究信任如何影响员工沉默的新视角。关键词信任员工沉默个人群体组织从建立信任，到打破沉默信任对员工沉默的影响机制分析谭燕本期专题26CHINA中国人力资源开发2009年6月号总第228期被接受或被驳回。这种对“丢面子”的担心是默许性沉默和漠视性沉默的重要原因。员工对“丢面子”的担心其实反映出了两方面的信任影响，即对自己能力的信任和对其他同事的信任。对自己能力的不信任归根结底也受到同事间信任水平的影响，是一种对自身的谏言行为在同事心目中可能产生印象的负面感知。如果员工对同事非常信任，则不会过多担心自己的意见遭到耻笑，而如果相互间缺乏信任，同事所表现出来的态度、言语和行为就可能会给员工构成压力，容
6、易形成负面刺激，影响员工的行为，增加对“丢面子”的担心。因此，增加信任可在一定程度上降低员工因“面子”问题而选择沉默的可能性。二、员工与群体间信任对其沉默的影响有研究表明，当群体规模大而又采用传统的管理模式时，员工会出现较多的沉默行为从根本上讲，员工在群体中感知到的心理安全程度就是指员工对群体的信任度，具体主要表现在两个方面：（一）增加员工发表意见的途径员工对群体的信任可以理解为员工对群体反应行为的预期。著名文化研究学者Hofstede 认为，中国文化属于“高权力距离”、“高情境”文化，领导常常高高在上，公开提出意见和建议就意味着对其领导和管理提出挑战，也被视为对上级的不礼貌和不尊重。同时，员
7、工公开谏言还面临着群体压力，担心受到其他同事的质疑或耻笑，或影响到群体的利益，这也会抑制员工公开发表意见的愿望。然而，如果员工对上级信任程度较高，员工会更愿意选择通过非正式的途径提出意见，如私下的会谈和信函交流等。这种非正式的沟通方式不仅降低了群体压力，利于员工说出自己真实的想法，降低员工对未来风险的预期，也顾虑到了上级的面子，谏言也更可能被领导和组织所接受。因此，员工对上级的信任不仅有利于信息的流动，还能够增加信息流动的准确性和可接受程度，有助于降低沉默。（二）促进激励机制和部门文化发挥作用员工的行为选择是个人因素和集体因素共同作用的结果。员工对其所在群体或部门的信任可能会直接影响到员工对群
8、体目标、文化和激励的感知和归因。当员工对群体建立了信任后，就会积累形成积极的因果图式，形成正面的感知和积极的归因，并增加对群体的信心和认同。这种对群体的积极归因会直接影响到群体激励机制和文化对员工行为选择发挥的作用。当员工对所在群体信任水平较高时，他们对谏言结果更多会表现为正面预期，相信上级和群体会站在员工的立场上考虑问题和做出决策。这时，内部文化和激励措施能够对员工施以更多积极的影响，令其更愿意真心为组织的发展建言献策；反之，如果员工对群体信任水平较低时，对部门文化和激励的归因和感知可能更多表现为负面的，更会担心谏言后会遭到打击报复或破坏人际关系，那么，这种群体文化和激励就很难发挥其应有的作
9、用。三、员工与组织间信任对其沉默的影响员工对组织信任有三个方面：一是对组织道德的信任，相信组织会重视维护积极纳言献策员工的利益；二是对组织能力的信任，相信组织有能力对其所提问题或建议做出很好处理，对谏言行为有良好预期；三是对组织公正性的信任，员工对组织制度和程序的公平公正性认知，会影响其对组织的投入，从而也会影响谏言积极性。（一）提高员工的组织承诺员工对组织的谏言献策是一种自发、自愿的个人行为。如果发表意见不仅得不到组织的承认，还可能带来利益风险，员工就难免选择保持沉默。为组织保持长久良性发展考虑，应尽量统一组织与个体利益，令员工的谏言可为自身和组织带来双重利益，从而驱动其减少沉默行为。苏方国
10、和赵曙明（2005）认为，员工之所以会出于非功利目的做出有利于组织的行为，前提就是其有很强的组织信任感。（二）增强员工对谏言的回报期望员工善意地对组织问题发表意见建议后都希望受到组织重视。如果员工对谏言结果有正面预期，更会积极献策，员工越相信组织的可靠性和能力，就越会减少对未来不确定性的担心，越会对组织具有更大的信心(Das&Teng,1998 ，也越会提高谏言给组织带来贡献的期望值。本期专题27CHINA中国人力资源开发2009年6月号总第228期责编王阳Tel:010-88383907E-mail ：本期专题四、研究启示信任对员工沉默这一行为的作用机制是综合、多层面的，管理者需要从不同层面
11、加以思考，构建利于增强员工信任的情境。（一）营造开放沟通的组织文化组织文化是一个组织所共同认知并遵从的价值观，对员工的行为会起到潜移默化的导向作用。和谐宽松的文化有助于员工增强对同事、领导和组织的信任。组织中的管理者对沟通文化的建立和传播起到至关重要的作用。因此，要注重建立顺畅的上下间和同级间的内部信息流通渠道，同时要缩小与员工之间的权力距离，学会倾听，对员工的意见坦诚相待，不搞形式主义。此外，管理者还要勇于承担责任，尊重员工的利益诉求，能够真正做到“想员工之所想，急员工之所急”，员工才能真正做到“想组织之所想，急组织之所急”。（二）构建程序公正的内部情境组织内部制度的建立和实施过程中的程序公
12、正性会影响员工对组织可信度的判断和感知，影响员工对所在群体和组织的信任。如果员工认为组织是不公正的，就会降低对组织的信任，可能对谏言献策的结果会有更多负面的预期。因此，组织管理者需要构建程序公正的内部制度情境，增强组织的心理安全氛围，让员工更多形成对谏言的正面归因。（三）运用适度的激励措施从动机理论角度来看，人在有一定风险的情况下自觉地做事，需要足够的激励。针对员工沉默实施的激励手段，是以外力作用增强员工发表意见的积极性，比如多发表意见会得到领导赏识或更多的晋升机会等。如果员工建言献策后获得了物质或精神奖励，其自然而然就会产生对组织的认同感，增强信任。但是，领导者要注意激励的适度问题，否则员工
13、就可能走向另一个极端，即故意挑刺、恶意诽谤等，如此反而会削弱组织内的信任环境，导致人人自危、互相戒备，影响组织的良性发展。参考文献：1. Morrison E. W. &Milliken F.J.,Organizational silence:A barrier to change and development in a pluralistic world,Academy of Management Review, 2000,9.2. Dyne L. V.,Ang S.&Botero I. C., Conceptulizing employee silence and employee vo
14、ice as multidimensional constructs, Journal of Management Studies, 2003,9.3. Pinder G.G. &Harlos H. P., Employee silence quienscencee and acquiscence as responses to perceived injustice, Research in Personnel and Human Resource Management, 2001,20.4. Edmondson A. C., Speaking up in the operating roo
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