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1、众所周知,汽车制造企业设备现状是:规模大、水平高、负荷大、效益好。在这样的一种现状下,随着企 业产量的逐年加大, 如果在不增加设备投资的情况下, 设备管理面临的考验会越来越多, 压力也越来越大。 但是,只要坚持科学管理、持续改善,设备会持续保持最佳状态和在有限的生命周期里发挥更大的作用, 真正实现资源的最小化和效率的最大化。如何让设备保持最佳状态,实现资源的最小化和效率的最大化是 摆在企业每一个设备管理人员、技术人员和保全人员面前的一个最艰巨的任务和最关键、最重要和最富有 挑战性的课题。那么,如何最大限度地发挥设备的作用和延长设备的生命周期?一、首先,建立设备管理的近期、中期和长期目标。1、
2、设备管理的近期目标 挑战零故障,实现零停线(初级阶段郑州日产汽车有限公司将 “ 挑战零故障, 实现零停线 ” 作为设备管理的近期目标, 是于 2003年 1月提出的。 2002年公司主要生产设备为 675台,全年设备故障停机时间为 1273小时,月度平均故障停机时间为 106小时,故障停机率为 0.19%。就是这样一个水平,当时在河南省省甚至全国是处于一个很高的水平。尽管 如此,公司制造部门对因设备故障停机影响生产仍有这样或那样的抱怨。自 2003年 1月,我们提出将 “ 挑 战零故障,实现零停线 ” 作为公司的一个重要的设备管理思路和目标之后,并结合开展 TPM 活动,设备故 障停机时间有了
3、大幅度的下降。到 2004年月份为止,全公司所有设备故障停机时间为 9.94小时,故障停 机率为 0.013%。达到目前的水平,设备管理部门几乎再也听不到抱怨,代之而起的是制造部门的赞扬与满 意。抱怨也好,赞扬也罢,关于全面实现 “ 零停线 ” 的日程,我们就预定在今年年底。这里有一个关于全面 实现零停线的界定问题,即当公司全体设备每月的故障停机时间 4小时,我们就认为全面实现了零停线, 这也作为我们保全部门对制造现场的承诺。因为,绝对的零停线是不可能的,既违反了设备管理的规律, 也是不科学的。2、 设备管理的中期目标 挑战零不良,实现零故障(中级阶段如果说, “ 挑战零故障,实现零停线 ”
4、作为设备管理的近期目标,确保制造现场满意的话,那么 “ 挑战零不 良, 实现零故障 ” 作为设备管理的中期目标, 对保持设备的良好状态, 延长设备的生命周期有着重要的意义。 要实现这一目标,没有捷径可走,长期不懈地坚持设备定期点检和状态监测诊断是唯一正确的途径。在古 老、传统的设备管理理念中,维修工会修设备、修好设备是比较重要的,尤其故障的快速维修。但在现代 的设备管理理念中,故障维修费力不讨好,会修设备并不是本事,能让设备不坏才是本事。可以说,设备 检查是设备管理的最高境界。检查的目的就是发现设备存在的不良和可能发生的故障,并根据不良程度做 有计划的检修。设备不良有先天的设计不良、操作不良、
5、润滑不良、维修不良等,这些不良就是设备产生 故障的源头。3、 设备管理的长期目标 挑战零缺陷,实现零不良(高级阶段以上两个目标的实现,确保了生产、维持了设备的状态。但是,对于如何保证新增设备在先天的设计上 无缺陷,是设备早期管理的问题。在日本,维修人员对技术人员或新增设备的支持,主要是以 MP 的形式 体现。相反,我们这里是技术人员指导维修人员,维修人员基本上不参与设备的前期技术谈判的。这样, 如果技术人员对设备曾经出现的设备故障或存在的问题不清楚的话,在新增同类设备时,可能同样的故障 仍会出现。因此,现阶段技术人员不仅指导维修人员分析问题、解决问题,更重要的是将这些问题能够制 作成 MP 情
6、报,以便很好地应用到新设备的购置活动之中,同时逐步让维修工也加入到新增设备或技术改 造的讨论中来。二、创建 “ 零停线 ” 设备管理指标,使 “ 零停线 ” 管理具体而量化我们知道,绝对的零停线是没有的,但为使 “ 零停线 ” 这一理念长期刻画在人们的脑海里、融化在人们的 血液里,我们必须设定一个具体而量化的管理指标,但这一指标不是一个考核性指标,而是一个激励性指 标。看到这一指标的完成,就意味着全面实现了零停线。目前国际上通用的 统计技术指标,是评判统计 对象的优劣标准。 统计技术指标最高标准为 6(3.4ppm 5(233ppm 。故障停机率达到 6显然是非 常困难的,如果在 5和 6之间
7、选择一个合适的数据还是可以做到的。大量的数据分析表明,当月度故障 停机时间 4小时(设备负荷每月按 84000小时计算 ,月度设备故障停机率应 48 ppm。达到这样的水平,我们就认为全面实现了零停线。有了目标,保全人员就有了奋斗的方向,零停线管理也显得具体而实在。 这个目标可以作为一个具体的设备管理指标而加以控制。当然,为使这一指标能顺利实施,从现在开始我 们必须扎实的推进业已制订的各项活动计划的管理工作。三、完善设备保全组织、推行维修工文字化工作,为实现三个目标奠定基础。1、完善设备组织机能,降低产品成本(故障的提前发现 一般说来,企业的设备机构组织是有管理、 技术、维修组成的。这样一个体
8、系也是一般企业的设备管理机构,是一个传统的设备管理机构。但随着生 产部门对设备停线停机的时间要求也越来越苛刻, 因此作为设备管理部门必须有相应的机构作保证。 因此, 企业设备管理部门可成立计划维修组和故障维修组。计划维修组主要是按照设备检查基准书和年度维修计 划进行设备的定期检查与维修,确保故障的低减和长时间停机故障的不再发生;故障维修组主要是解决生 产中的设备故障,力求故障在最短的时间内解决。两个组的目的是一致的,都是为了保证生产线体的连续 运转,减少生产中故障的停机或停线时间,从而降低故障损失,减少产品成本。2、 意识、速度和机构的再构筑 现代化大生产的企业,需要现代化的设备,现代化设备的
9、维护需要一流 的维修人才和与之对应的设备管理机制,即意识、速度和机构的再构筑。意识,就是能够提前发现设备存 在的隐患,并制定再发防止对策;速度就是处理维修问题的速度。但与意识和速度相对应的则是科学的流 程。如:故障快速修复流程、故障预防流程等3、故障再发防止对策的水平展开 故障再发防止对策的水平展开是一项非常有效的设备维修预防工作。 从新产品开发时设备的引进到同类设备同样故障的预防,再发防止对策制定的好坏、有效与否起至关重要 的作用。 MP 与 PM 是防止故障再发的最好形式。 MP 情报的发布, PM 活动的展开将是今年各维修班组日 常管理的重要内容,并在处及各班组活动计划中制定了方针、目标
10、及措施。4、挑战零故障、实现零停线,确保同期生产 如果说 “ 挑战零故障、实现零停线 ” 是设备管理部门的一个 长期的、重要的工作思路的话,那么 “ 挑战零故障、实现零停线,确保同期生产 ” 则是设备管理部门对制造 部门的一个强力承诺。一个现代化的企业,其整个管理思想永远是围绕着市场和制造现场的。就制造现场 而言, QCD 永远是其不变的目标。同期生产是实现成本低减和交货期的最佳体现。现代化企业的管理,正 在向实现 “ 零库存 ” 而努力。 专家 们说,库存是 “ 万恶之源 ” ,他掩盖了管理上的许多问题。诸如产品设计、 工艺布置、设备停机、现场待料、质量缺陷等问题。针对正在开展活即将开展准时
11、化作业生产的企业来说, 势必会对设备管理提出了更高的要求。如果管理不到位,就有可能因为一台设备在以前看似正常,人们都 理解的故障停机而造成全公司生产的停止。如果人们对 “ 挑战零故障、实现零停线 ” 持怀疑态度的话,那么 不妨可以来我们郑州日产参观访问和交流意见。5、关于维修工工作管理化和文字化的设想(1 、关于维修工工作管理化的设想【基本思想】关于维修工工作管理化的问题,主要是基于对维修工的能力提升和职能范围的扩大而提出 的。其基本的思路是:“ 当好维修工、教会操作工;教会操作工、成为管理者 ” 。这样的思路也是推行 “ 挑战 零故障、实现零停线 ” 的设备管理的需要。从设备管理与维修这个国
12、家级权威刊物的名称来看,管理较 之于维修是重要的。其实,设备状态的好坏,是 “ 七分的管理、三分的维修 ” 。但就现代设备管理的发展趋 势来看,设备管理单纯依靠专职的设备管理人员、技术人员是远远不能满足需要的,必须赋予维修工一些 管理上的职能。这就是为什么推行维修工作管理化的基本原因。这里的基本思想,就是通过推行维修工作 的管理化,使每一个维修工都能成为一个优秀的设备管理者。具体说来,每一个维修工都能成为一个五百 人左右企业内的设备科科长。【基本职能】关于维修工管理的基本职能主要有下列几个方面:(1 、检查、指导操作工人进行设备日常点检、润滑、周保、和有计划的自主保全工作;(2 、指导操作工人
13、进行正确的使用设备和制止违章操作的行为;(3 、协助专职设备管理人员、技术人员进行设备事故分析;(4 、完成本人所负责设备或线体的故障停机率、故障停机时间的统计、分析、控制以及制定再发防止 对策和 MP 情报的制作与发布;(5 、完成本人月度维修工时的统计、分析,并能够针对自己工作中存在的薄弱环节制定改善对策和计 划;(6 、能根据班组下发的维修计划安排自己的工作计划;(7 、定期对操作工进行设备操作保养知识的培训;(8 、对自己所负责设备需要的备品工具进行定期整备,确保不因备品工具的原因而延长不必要的维修 时间;(9 、能够对自己负责或协助处理的设备进行 PM 诊断,并制定实施方案和计划;(
14、10 、对自己的下位进行技能上的管理,并负责下位的技能有计划的提升。(2 、关于维修工工作文字化的设想【基本思想】要想实现维修工工作的管理化,必须首先实现维修工工作的文字化。文字化工作是实现管 理化工作的前提和具体体现。在日本,维修工的工作可分位两部分:一是设备的检查和维修,二是设备管 理工作的文字化。二者的时间之比基本为 1 1。实现维修工工作文字化的意义,不但提高维修工的管理水 平,同时对提高维修工的综合素质都有着深远的意义。【基本内容】关于维修工工作文字化的基本内容主要有下列几个方面:(1 、所有承担的管理职能需要文字化的方面;(2 、标准作业书(手顺版、流程版 、设备故障报告书、设备改
15、善报告书、 MP 情报、 PM 诊断等;(3 、设备精度检查与分析等;(4 、设备维修(主要指状态维修计划的编制等;【基本工具】语文、计算机、外语及机械制图等。6、把握设备状态、实施状态维修【基本思想】状态维修是根据设备整体或设备的某个部位的状态情况而实施的一种维修方式,即根据零 (部件的磨损状况、损坏情况、劣化程度、轴承异响、电流大小以及前次故障积累的经验等而实施的有 计划的状态维修。它与计划点检、故障维修具有一定的区别和联系。【基本特征】状态维修与计划点检、故障维修的区别和联系计划点检是按照设备检查基准书规定的周期和方式进行的有计划的点检,这种形式是一种纯粹的预防性 维修。但任何完美的计划
16、点检也不能避免设备存在的隐患和不良,只要存在隐患和不良,设备就会发生故 障。因此把握设备的即时状态是十分重要的。设备状态把握的好坏,是设备故障高低(尤其是长时间停机 的一个重要因素。可以说,状态维修是故障维修的前夜。因此状态维修把握不好,就变成了故障维修;把 握好了,就是一项很有意义的计划维修。在这方面,每个企业都有成功的经验,也有失败的教训。【基本形式】状态维修的形式就维修方式而言,可以是维持、或改善甚至是改造;就计划性而言,可以是年度性的大修计划、月度性 的修理计划或者是临时性的维修计划。按照我们现有的维修体制,这类形式的维修应以故障维修组为主, 计划维修组为辅。其实,我们现在各维修班组制定的计划维修基本上就是一种状态维修的形式。状态维修 最好由班组发挥全组成员的主动性和对设备的把握程度而制定,以月度计划或周计划为主。计划制定时, 组长根据组员的建议和方案,负责制定本组的月度设备
