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1、莫把绩效当考核绩效考核是目前众多企业热衷的一项管理活动，但是令人苦恼的是，企业花费大量精力，设计了完整而系统的绩效考核的制度与流程，绩效考核的操作日趋精益，但一段时间下来绩效考核却并没有使工作的成效得到多大的改观，反而因为绩效考核增加了很多工作量，许多工作变得更加繁琐。很多企业在未引进绩效考核的时候，大家都很踊跃，每个部门都说考核很重要，但是引进后却发现事情远远没有期望的那般美好。而更有不少管理人员对绩效考核产生了怀疑，到底考核出了什么问题？ 管理者的质疑是有道理的，很多企业一直在急功近利的推行绩效考核，而忽略了对绩效的管理，更有很多管理干部认为考核与绩效是一回事情。当然考核在一定程度上可以促
2、进绩效的提升，但为了考核而考核在实际的工作中是不可取的。企业希望通过推行绩效考核提升业绩，促进组织的持续健康发展，重要的是对绩效进行管理而非局限于考核本身。 很多企业并没有做绩效考核，但是企业的经营绩效却做的很好，企业一样蒸蒸日上。表面上看好像企业没有做考核，其实这样的企业一定在绩效管理方面做的比较优秀，而我们更多的人关注了绩效的形式，而未深刻体会到绩效的内在含义。令人担忧的是，众多的企业管理干部对什么是绩效其实没有一个清晰的理解。在现在这样的一个急功近利的企业管理大环境的影响下，强调对绩效的管理远比强调绩效考核重要。 一、理念升级，系统思维 与企业推行绩效考核一样，让绩效管理与绩效考核一样深
3、入人心。曾经有位著名的人力资源专家在谈到绩效考核时这样说到，在西方谈到绩效的时候让人想到的是绩效管理，而在中国谈到绩效则是考核。众多的企业管理者更关心考核的各种方法，诸如BSC、KPI、MBO、360度、量化等等。在方法上过多的关注，但是却缺少对绩效结果的分析，或者说是不知道如何对绩效进行分析。不少企业的绩效考核是与薪资挂钩的，业绩与薪资挂钩有一定的积极意义，但同时也使得管理者与员工更关注于绩效考核的方法与成绩，而缺少对绩效不佳的分析与反思，甚至有员工埋怨考核就是扣钱。绩效考核变成“烫手山芋”，上下级都不愿意面对绩效考核评分。 我们不否定考核的积极意义，但是失去管理的绩效考核对企业资源的浪费与
4、机会成本的支出是令人无法忍受的。在企业推行绩效考核的同时，需要引进系统的绩效问题思考模式，多角度的来思考绩效改善的方法，强化管理者的系统思维能力，整合资源。在绩效考核得到员工考核成绩的同时，更得出一个系统的员工绩效改善计划，真正分析问题，解决问题，永远记住这一点：思路就是出路，思想就是方法。 那么如何系统思考解决绩效问题呢？以下列举30条绩效分析诊断的角度，以供大家参考： 1.现阶段绩效表现 2.期待之绩效表现 3.差异(GAP)定义 4.激励 5.诱因 6.奖励 7.绩效目标 8.期望事项 9.歧异(bias) 10.惩罚 11.反馈系统 12.智力职能(Intellectual) 13.体
5、能职能(Physical) 14.情感职能(Emotional) 15.工作技能(Jobskills) 16.工作知识 17.工作数据 18.时间要求 19.财务来源 20.工作信息 21.工作流程 22.薪水 23.福利 24.工具和设备 25.工作环境 26.培训/职涯发展技划 27.监督体系 28.管理体系 29.用人方式 30.事业发展目标 二、强化培训，掌握方法 培训是解决业绩改善的重要途径。单就绩效管理而言，培训是必不可少的环节。绩效管理是一项既科学又艺术的管理活动。若没有通过系统的培训，在操作层面上就不会有正确的方法；在绩效改进层面上就不能够系统的分析绩效问题，探求到问题的本质，
6、不能有效的持续改进。 绩效管理的系统的培训，主要包括绩效管理制度、流程、绩效管理工具、评估方法、分析诊断、绩效改进、个人能力素质的培养等方面的学习。掌握正确的方法与技巧，形成系统的绩效诊断思维。同时绩效管理方面的培训更能促进企业内部其他培训工作的良性循环，通过系统的绩效诊断分析得出更符合组织需要的培训需求，进而把好脉开好药方。整体的培训工作与绩效管理互相支持，实现务实而有效的培训，促进培训效果评估与转化。 三、健全系统，强调分析 绩效管理是一个相当体系化的工作，需要建立一套从制度层面到操作层面的相当细化的系统。只有建立完整完善的绩效管理体系，才可能基于绩效考核的结果做绩效管理，甚至提供组织更高
7、层面的决策活动。若绩效结果显示偏差，则无从改进，更找不到问题所在，甚至错误决策。 绩效管理体系执行层面上看，主要由绩效管理制度、考核方案、操作流程、稽核方式、管理工具等构成，明确落实各岗位人员在各环节中的职责与分工，建立分层分类的绩效执行责任区，尤其是人力资源部门与直线主管之间的责任分配，承担相应的绩效体系建设与管理的责任。 通过绩效考核得出绩效数据进行业绩分析、诊断、决策，是进行有效绩效管理的重要方式之一。卓有成效的业绩分析与改进，必定建立在有效的绩效结果数据的支持，也就是说绩效考核过程中的数据与结果必须真实。而真实数据的得来，基于一套行之有效的规范化管理体系，而不仅仅是单纯的绩效考核体系。
8、失去一定程度的规范化管理，绩效考核活动则丧失了一定的公信力。 本文一直强调不要为了考核而考核，在规范的管理下，在较为细化的标准下，满足绩效考核评估所需要的绝大部分数据与依据是自然形成的。不必为了考核而劳民伤财的另行构建只满足与打分的工作程序与稽查，而着重企业整体管理规范程度的建设与稽核，建立高效的规范化管理文化。 依托真实的业绩数据与记录，得出较为准确的绩效评估结果，从而做出持续改进的绩效计划，并努力付诸实施。在完成一个阶段的绩效评估后，对绩效结果的分析显得尤为重要，遗憾的是很多企业在考核评估出分数、绩效工资后便没了下文，而仅仅把绩效管理简单化到绩效考核，实现一定的激励与鞭策功能，但对绩效的评
9、估与开发却做的不够。究其原因一方面是系统建立不完善，不能准确做出准确分析；另一方面则是忽略了这项极其重要的工作。只有进行必要的绩效分析，绩效改进计划才能真正的落实到点子上，从而实现业绩持续改进的绩效循环。四、绩效评估，持续改进 作为企业组织，要获得持续的竞争能力与不断的发展，必须依托业绩的持续进步与改善，即基于良好的组织绩效，一切才有可能。绩效管理的核心目的是进行持续不断的业绩改善，塑造高绩效的组织。使组织有所发展，个人有所成长。 组织通过绩效管理活动推动组织的发展与进步，基础是有效的绩效评估与开发。在绩效评估中即看到绩效结果的一面，又要看到绩效结果表面下的深层次的因素，即绩效管理的冰山模型。作为管理者，需要即看到问题背后的问题。不仅帮助员工解决绩效改进的外部因素，如制度、流程、客观环境等；也着重根据员工的情况进行针对性的制定目标与员工能力的开发计划，并加以执行，即关注到工作的目标，又关注的员工自身的胜任素质因素，给员工明确的目标并帮助员工获得高绩效的能力。 只有组织及个人有了明确的目标，并且通过有效的绩效素质能力的培养有提升，组织绩效才有可能做到持续改进。在解决根本问题后，对于业绩的持续改进，可以根据业绩结果进行分析与诊断，提出具体的改进措施与行动计划，并加以必要监督控制与指导，保证组织的目标的实现。
