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1、人力资源基础薄弱的公司如何建立绩效考核体系 一、问题描述:本人新入职一家房地产开发公司, 该公司人力资源基础非常薄弱, 连成文的制度都没有, 单靠大家心照不宣的规则在运行。 现在, 高层日益认识到人力资源的重要性, 急欲推行绩效 考核,再逐步完善 HR 其他模块。按照正常来说,是应该先夯实基础工作,再推绩效考核比 较好,不过老板急于看到成效,所以一直要求要先推绩效考核。我实在犯愁,到底应该如何入手呢?二、回答回答 1:上周我们说了, 对老板的决定, 当我们改变不了时就要全盘接收全力以赴。 老板要,绩 效的成效,好办,就从老板最关注点上倒逼行为,先从结果上考核,再稳步完善基础。 一、清楚企业现状
2、,老板最关心什么。房地产行业, 大家都知道由于国家政策调整, 行业融资贷款比起以前更加不易; 房产交 易由于地域不同当地调控政差异, 人们对许多投资行为是买涨不买跌, 相对市场比以前更加 理性, 资金回笼较以前增加了难度。 那么,现处公司当前要务是立项的资金筹措困难, 还是 当下项目的进度进展缓慢, 更有房屋出售率的达成, 还有现有物业公司的服务水平保证。 分 清当下要务与常规业务,解老板之所急。二、 全公司造势将进行全面标准化流程制度管理, 人人思想上把弦。 分别进入各部门, 造势公司将进行完善的规章制度流程管理, 人力部将在一个月内完善 基础人事管理制度,考勤、加班、休假、入离职流程,随后
3、形成培训体系、薪酬体系与绩效 体系供大家讨论。三、 同时在公司当前最紧要的老板最关心的部门进驻, 将该部门业 务当主要矛盾来抓。先借老板的力量,以适当的方式下达公司对该部门的期望:或者以部门会议老板参与, 或者假借老板之口召开部门会议, 将当前公司希望该部门达到的目标形成上下统一。 然后与 部门经理单独协商从该部门和人力部门一起试行绩效考核, 指标在员工中先行拟定两个, 一 是行为,二是业务指标。 部门员工行为与业绩七三开,部门经理六四开。先行从现有工资里 划出一部分三成、经理四成作为绩效工资。这种方式员工很有认为是扣工资的嫌疑。但是, 指标活的, 先期试运行完全可以将指标适当低一点, 让员工
4、可以完成目标, 甚至拿到超目标 绩效。咱们的目的是要有成效, 员工在实施绩效考核后, 无论在目标达成上还是在日常行为上, 需要一个监管与考核实施, 数据传递与目标的拟定两个环节。 先期在流程上完善, 在目标制 定上征求多方意见,保持先期稳定、中期激励后期加强的原则。四、完善基础工作,确定各部门各业务流程,确定各部门各岗位职 责。这项工作先期可放至各部门, 人力部拟定统一的表格, 制定统一的填表规则, 发至各部 门各岗位填写。 人力部收集。在上述第三点涉及的部门, 同时进行该项工作,但是人力部在 工作重点与先后策略上倾向与主要矛盾点, 重点确认该部门岗位流程, 完善指标库, 对先期 进行的考核标
5、准与公式进行微调。 当各职位确认下来, 组织各部门各岗位各流程间进行确认, 建立完整的指标库,根据当期工作重点抽取指标进行模拟考核。这其中涉及培训,对整个绩效的说明与流程的把握。对管理者实施绩效的沟通培训。 其实, 老板的要求从来不是凭空来由, 只是我们要清楚老板当下要解决的问题与今后要 达到的目标,重点突破再行完善,先看到结果再实施基础,看你三十六变了。回答 2:答:绩效考核?貌似很久没扯这个了哈哈,今天就来看看吧。 一、案例分析:1、企业性质:一家房地产开发公司2、企业现状:公司人力资源基础非常薄弱,没有成文的制度,工 作运行基本靠心照不宣的规则。随着企业的发展,老板欲求有大改进, 并急于
6、看到成效,所以急欲推行绩效考核。3、 楼主犯愁:楼主是新入职的 HR , 为如何达到老板的要求而犯愁? 二、个人观点:看了这个 “ 绩效考核 ” 的典型案例, 我不得不把绩效考核的目的和意义拿出来再重申一遍 O( _ O,奖勤、优和罚懒、劣,最终是为了促进企业和员工的共同进步嘛。在这样一个基础管理非常薄弱的房地产开发公司, 欲求通过快速推进绩效考核, 进而迅 速实现企业的进步和员工素质及能力的提高,蛮难的,但是想让老板迅速看到有一些改观, 倒是有可能的。我有以下观点,基本都是齐头并进要做的事情:1、制度成文并付诸实施既然案例中提到了, 大家都有心照不宣的规则在运行, 那么第一步自然是要将这些心
7、照 不宣的规则编制成书面的管理制度了。 可以尝试如下操作, 根据企业先行的实际情况制定公 司目前正在运行的制度, 再跟相关部门讨论并修正不完整或者不合理的部分, 在制度的修订 完善过程中,尽可能邀请多人参与进来, 充分实现智慧的提炼,提高制度的可操作性, 形式 可以是会议也可以是书面意见的传阅等。2、采用 PDCA 无限循环模式:制度发布 -培训推广 -监督实行 -总 结改善制度经过修订成文签核发行之后, 就需要每个部门根据自己所需来进行培训和推广, 例 如财务和行政部门可以一起对员工差旅报销流程、对费用核销的规则进行培训与讲解等等。 这里, 例子就不多举了。 在确定每位员工都了解并知道哪里可
8、以查阅到制度文件后就要开始 实施对执行情况的监督了。 打个比方, 若是三流的制度配上一流的执行力, 势必要远远好于 一流的制度配套三流的执行力。所以执行力才是王道,光说不练那都是假把式嘛。在执行的过程当中,如果发现有不合理的制度流程,可以及时提出,进行修正与完善。 有 MM 打的比方就比较好,制度再好,不用也是废。就像一件衣服,买回来了发现不合适 可以改,但千万不要扔那里不穿当挂件儿了!3、尽量制订 “ 接地气 ” 的绩效考核方案绩效从来都不是单独存在的文字游戏, 它得穿插在每一种规章制度里, 并尊重组织的实 际现状, 是要依靠督促执行和推进实施。 在案例中这样的一个企业里, 老板眼里所急于看
9、到 的成效, 无非就是员工个个精神抖擞, 卖力工作不偷懒混日子, 而不一定会注重到你要用高 大上的绩效模型和理念,相反,还是一些贴合实际的土办法、偏方儿更好些。所以,可以试 着用一些简单的考核指标, 譬如从出勤考核到工作态度到任务完成情况进行考核, 由上级和 上上级两层领导打分即可。后期有多余的精力再慢慢进行细化和扩充。4、领导要结果,中层重过程。诚如标题所说, 老板是想要看结果的, 但中层要付出多少努力, 大家想必心里都该有点 数 不折腾个死去活来能做好绩效?何况是从没做过绩效并基础管理很薄弱的一个组织! 所以,中层尤其是 HR 的心里,要多打几个小九九,其实就是那么回事 “ 加强基础管理要
10、并 行甚至是首要的 ” 。5、小结:老板支持。尽管老板要的是结果,过程得靠中层。但过程与执行少不了老板的鼎力支持,咱 HR 要 学会借力嘛。以上所有方法,都需要获得老板的鼎力支持,只有这样的情形下,各部门的头 头脑脑们才可能全力配合你完成。绩效考核是个循序渐进的过程, 需要不断的发现问题、纠正问题、 再现新问题、再纠正问题的过程,是贯穿管理活动全程的。没有基础管理,就尽是虚的!回答 3:亲爱的楼主:您好!恭喜您入职新的房地产公司,愿您在新环境,拥有新心情,做出新贡献。然而,您目前遇到一些问题,比如:人资基础薄弱,没有成文制度,大家按习惯行事, 另外,老板要求推行绩效考核,而且要看到有效果。针对
11、如此要求, 自己初来乍到, 理应在试用期好好工作, 在较短时间内表现出自己的能 力,得到同事和老板的认可,以稳定自己。如果不能在试用期内做出一定成绩,老板可能会 没有耐心,这也是许多企业对“空降兵”的要求。面对公认的人资各大模块难度最大的绩效考核, 面对老板的工作要求, 再大的困难也得 上,但为了做出更好的成绩,让老板看到自己的能赖,还是应当讲究工作技巧,根据个人经 历,以下几个做法可能比较适合您目前面临的情况,供您参考。作为新人, 要展开工作和人资管理, 一定要了解清楚新到公司的各方面情况, 不能看制 度,要通过大家做事为人的方法、开会的过程、工作请示汇报和执行的过程,要与各部门领 导交流,
12、可上班也要利用下班时间沟通, 同时,也要向自己的下属了解相关情况, 必要时也 可以与老板和高层人士交流。在这个过程中, 倾听和引导性提问非常重要, 尽量少说自己原来做得比较好的做法, 容 易让听者不舒服而影响如实讲述这里的做法, 必要时多让对方举例说明。 这个了解的过程最 好不要超过 2周, 否则容易让老板心急或认为你没有能力。 将了解的情况形成一个总结, 供 自己随时参照或完善,最好不要拿出来给公司其他同事看,以便影响团结。心照不宣的规则到底是什么, 我这里不想去猜测, 总之, 每家企业都有自己的成长过程, 这些规则我们不能去说不好或者好, 但它目前是维持着企业管理的, 有一定的合理性, 至
13、于 今后是不是能够帮助企业更有效的发展,需要老板来权衡,更需要时间来检验。这个过程最好控制在一个月之内, 有三件事需要做, 一是劝动老板给公司中高层召开绩 考动员大会,阐明公司管理比较薄弱,公司整体效益有待提高,员工工作主动性不够, 需要 推行绩效考核, 具体怎么推行由人资部门负责, 各部门特别是领导干部一定要给予配合, 否 则就是对公司这项工作的不支持, 也是对本人的不支持; 二是成立以老板为组长的绩考小组, 各部门负责人任推行委员,人资部门具体落实,明确各自责任,并对全体员工进行公布;三 是制订绩效考核管理办法,对考核方案、 数据收集、 结果运用等进行明确,方案最好由无到 有、由简到繁,先
14、关注重点工作或业绩明显较差的项目。考核方案的设置建议与目前做事的规则比较接近但需要有些区别, 按照从中高层到基层 的顺序进行设置, 中高层的方案一定要老板批准, 这样就能够加入老板的要求, 被考核人也 不会有过多的意见。 另外,方案最好与目前工作即用周计划、 月计划的方式进行, 回答清楚 5W2H 就好,建议不用 KPI 等大家一时难以理解的来考核。这里包括两个内容, 一是平时的基本规范检查处理,对明显违反做事规则的 (比如:顶 撞上司、严重迟到早退旷工或不请假不打招呼脱离等现象 ,形式上要从开会提醒、批评到 处罚扣款(只要大家开会通过就扣 ,同时对一些好人好事也要提出表扬和奖励(按照通常 习
15、惯嘛 ,然后慢慢形成基本的管理规定,这一点老板也会看到有业绩的;二是每月下来的 考核,只要成绩确定下来,就要及时奖励进步的同事,不管是精神上还是奖金,当然,对落 后的也要提醒或扣款等, 即使考核方案中有规定, 最好还是再拿出来讨论一下, 奖惩额度是 不是多了少了,毕竟是初步实施,以大家的意见为主可能比较适合公司的一贯作法,这样, 老板也会从中感受到这项工作是取得了一定的效果, 至于有什么不足之处需要修正, 也可以 通过这些讨论提出来。考核结果出来后, 最好劝老板不要进行全公司或全部门大排队, 表面上是激励先进、 处 罚落后,其实在员工角度往往是这样想的:不公平,先进和落实的是少数, 先进的可能
16、骄傲 但业绩并不一定有进步,落后认为外界环境影响业绩还可能某些方面比原来做得好,另外, 处在中间业绩的多数人则自得清闲,没有动力努力工作。所以, 较好的做法是每位员工的考核结果与自己的上期考核情况进行对比, 好在哪里为 什么?差在哪里为什么?只有这样才能够让员工信服,也容易让领导找出改进绩效的方法, 只要整体上进步了都可以奖励,相反则没有奖励甚至应当进行处罚。作为空降, 要尽早的做出成绩并不容易, 工作方法和工作切入点是一个方面, 与各部门 负责人较好相处也十分重要,再好的方法和方案得不到多数人支持,也是难以发挥作用的, 老板只要结果的。所以啊,空降兵难,尽快出业绩的空降兵更难, 能够让多数人认可的空降 兵也难,既来之,想那么多做什么,何不摔开膀子大干一场,成功固然好、能稳定自己,即 使失败,至少获得了宝贵的经验,给大家留下了有勇气、敢冲锋的劲头,也不错啊,说不定 下一个东家
