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1、以干好在建为基础 以提高效益为中心实现集团公司又好又快的发展在集团公司“四会”上的讲话（提纲）各位代表、同志们：前面，和分别作了很好的报告和讲话，我完全同意。下面，我代表经理层讲几点意见。一、2006年工作的简要回顾2006年是企业发展史上很不平凡的一年。这一年，集中班子成员和广大干部职工的智慧力量，本着在继承中发展，在发展中创新的精神，对经营思路做了较大幅度调整，强化了在建项目管理，深度开发国内、国外两个市场，更加专注主业，调整企业组织架构，积极构建和谐企业，经过广大干部职工的辛勤工作，企业呈现出良好的发展势头。（一）认真回顾一年来的工作，我们可以欣慰地肯定，2006年是“三项考核”指标完成
2、情况良好、重难点工程全面突破、安全质量全面受控和企业快速发展的一年。一年来，经过集团上下的共同努力，经营承揽硕果累累，工程建设实现预期目标，全面实现各项经济指标。1、工程经营在惨烈的市场竞争中实现新跨越。2、施工生产在资源高度紧缺的状况下平稳推进。3、企业在建筑市场利润缩水的情况下创造了较好效益。4、重难点工程在资源相对紧张的情况下全面突破。5、安全质量在形势严峻的情况下基本可控。6、科技创新在投入加大的情况下初见成效。7、和谐企业建设在全员的努力下取得了新成就。回顾2006年，我们付出了智慧、心血和汗水，收获了累累硕果，提前一年实现了三步走发展战略第二步发展目标，为今后的发展积蓄了强有力的后
3、劲，开辟了更为广阔的发展前景。（二）全面总结一年来的工作，我们可以清晰地看到，2006年是企业专注主业、整合资源、优化管理、降低经营风险和提升品牌形象的一年。一年来，我们以科学发展观为指导思想，采取一系列卓有成效的措施，加快了与市场接轨的步伐，努力缩短与先进企业的差距。将“生产、资本两种经营并举，国内国外两个市场同抓”的经营战略调整为“以生产经营为主，资本经营为辅；以国内市场为主，国外市场为辅”，企业更加专注主业，一心一意在熟悉的工程主业领域谋求的发展。 （三）深刻反思一年来的工作，我们必须客观地承认，2006年还是新旧观念交织、新老矛盾碰撞的一年。必须看到，在经营规模快速扩大、施工能力显著提
4、升、各项工作呈现出蓬勃发展势头的同时，也暴露出一些新的矛盾和问题，主要表现在：一是深度开发国内市场的力度不够。有的单位经营能力没有形成，还存在依靠中介跑承揽的现象；二是项目管理和创利能力仍需加强，企业综合收益率偏低，增产不增收的问题更加突出。三是经营规模与企业资源不相匹配，银行贷款偏高，经济运行正经历着前所未有的阵痛；四是技术创新能力还不强。企业在高速铁路、跨海（江）大桥、深水基础、地铁盾构、大跨洞室、城市轨道交通、超高层建筑、“四电”工程、智能化等方面，核心竞争力还不发育，专项施工能力还不强，有些领域至今未曾涉足。更为紧迫的是我们现有的生产资源已经处于超限运行状态，工程项目的安全、质量和工期
5、风险诱因无处不在，稍有不慎就可能功亏一篑、兵败如山倒。总之，2006年我们的各项工作取得了辉煌成绩，同时也出现了一系列更加棘手的矛盾和问题。这些问题均需要我们以改革的姿态、创新的精神，采取有效措施尽快妥善解决。“祸患常积于忽危”，我们一定要见微知著，居安思危，时刻保持清醒的头脑，宁可把问题看得更重一些，把困难估计得更充分一些，把工作做得更扎实一些。只有这样，企业才能真正实现健康快速发展。二、企业面临的形势分析及对策综合企业内外情况，我们至少应该从以下三个方面认清面临的形势。1、必须对企业现有风险有一个清醒的认识。 2、必须对当前形势变化有一个准确的判断。3、必须对企业未来发展有一个清晰的定位。
6、三、2007年的主要工作要求2007年生产经营工作的总体要求是：以科学发展观为指导，认真贯彻落实总公司工作会精神,着力深度开发国内、国外两个市场，着力提高在建项目的管理水平，着力推行技术创新及应用，着力做强做专工程公司，着力控制好资本运营项目，努力实现承揽、产值、效益相协调，安全、质量、进度相协调，经营管理、员工素质、社会信誉相协调，实现企业又好又快和谐发展。2007年的经营目标是：根据这一要求，要抓好以下五个方面的工作。（一）、以抓实在建为第一责任，全力打好在建项目攻坚战竞争表现在市场，实质却在现场。目前，全集团在建任务200亿元以上，重难点工程占有相当大的比例，任务非常繁重，大干、大发展的
7、基本条件已经具备。我们能不能利用好这个条件，踏踏实实干好在建工程，把任务化作最佳效益，化作社会信誉和品牌优势，直接决定着企业今后的发展。1坚决突破重难点工程。2规范完善项目管理。项目是企业的效益之源、信誉之本，规范完善项目管理是当前企业各项管理工作的重中之重。一是完善项目组织架构，尽量压减层次。今后投资额10亿元以下的项目，均由工程公司单独承担施工管理之责，集团公司总部不再插手具体管理。需要集团公司设指挥部的，子分公司设工区，工区管作业队；在管区划分上，要根据工程类别划分作业单元，不死搬硬套地以里程划界，努力为专业化生产创造条件；在队伍安排上，要突出专业化、模块化，实现作业队特长与工程专业类别
8、相对接，有效提高施工作业的把握度和可靠性。二是不折不扣地贯彻“技术领先、方案预控”的原则，切实加强施工方案预控、责任成本控制和过程管理服务与监控，集团公司要提升监督调控和服务保障能力，要变巡回式检查为蹲点式办公，扑下身子，狠抓细节，不解决问题不撒手；项目部要提升自我解决和自我消化问题的能力，提前发现问题、及时解决问题，不能轻易上交矛盾，更不能把小事拖大、大事拖炸。三是规范外部劳务管理。积极推行“架子队”管理模式。从今年开始，各子、分公司要建立稳固的劳务基地，有组织地培训劳务人员，培训合格后依法聘用，签订劳务用工合同，组建“架子队”。这方面，原二公司走到前面了，集团公司机关业务部门要认真研究国家
9、2008年7月份取消包工队的有关政策，积极应对，为下一步成立劳务公司奠定基础。对于目前正在使用的劳务队，要对其履约情况等进行全面考核，尽量使用讲诚信、有实力、具备合格资质的劳务队伍，与之建立合作共赢伙伴关系，做到“善待”与“严管”相结合，防止纠纷不断，信誉受损。3、着力强化安全质量管理。质量是企业的生命，安全是生命的保障，强化安全质量管理就是要夯实基础，超前预控，标本兼治，筑牢安全质量防线。一是落实安全生产责任制。总经理是安全生产的第一责任人，项目长是安全工作的第一落实人，要如临深渊，如履薄冰，时时刻刻重视安全，事事处处落实安全。落实安全生产责任制，最关键的一条就是要落实终端责任制，抓好事故易
10、发点和薄弱环节的管理与控制。要以长隧、高桥、既有线和客运专线为重点，建立压力传导机制，消除重大事故隐患，坚决控制重特大事故和伤亡事故的发生。在隧道工程施工时要抓好初期支护，确保二次衬砌质量，重点要防突水、防掉拱、防瓦斯，确保安全生产；在桥梁施工时，要强化基坑开挖、模板和脚手架的架设、起重吊装作业的安全管理；在既有线施工中要把行车安全放在首位，健全申报审批等制度，严格标准化作业，杜绝因施工危及铁路行车安全的事故发生；在客运专线施工中，认真学习铁道部新的标准和规定，加强关键技术、设备和工艺的超前研究，深入开展科技创新活动，认真进行试验论证，精心组织施工，确保结构安全，主体工程质量零缺陷。二是规范现
11、场安全质量管理。结合标准化工地建设，建立安全质量管理长效机制。通过落实施工工艺确保安全质量，通过科技创新，提升安全质量，通过加大外部劳务管理控制安全质量。要外部质量和内部质量并重，以工序质量保证工程质量，以“零误差”保“零缺陷”，铸造精品，不留缺憾。三是建立“质量信誉评价”长效机制。各单位要严格落实铁路工程建设项目质量信誉评价办法，将各项基础工作做细致、做扎实，功夫要下到平时、用在过程，落实到每一个细节。要认真对待建设单位的每一次检查评比，任何时候都能经得起检查、经得起评价。集团上下要协同配合，形成合力，共同确保实现“ ”的奋斗目标。我在此重申，各单位搞好质量信誉评价没有任何借口，谁出问题，谁
12、承担责任。（二）、继续抢抓机遇，深度开发国内、外市场创造持续的市场占有率，保持稳定的施工规模，既是企业核心竞争力的重要标志，也是企业可持续发展的基础，今年要重点抓好以下三项工作：1、巩固提升铁路和重点领域市场份额。一要提高铁路工程中标率。积极适应铁路建筑市场全面开放、大标段招标和质量信誉评价等新形势，根据业主意图和竞争对手情况，正确选定竞争标段，集团公司领导分工负责，经营部和各子公司要全力以赴，严密组织经营投标，谋定而后动，确保铁路工程承揽有重大突破。二要积极承揽路外重点工程，继续把公路市场、城市地铁、市政工程、水利水电和高层建筑作为子分公司的主要经营方向，跟踪大项目、大业主，保持路外市场的竞
13、争优势。2、要更加注重经营质量。首先，继续坚持“六不揽”原则，把确保承揽质量作为选择项目、参与竞标的基本条件，把经营的重点锁定在大标段工程、客运专线、优势领域（地域）的项目。除了亟需开拓的重要省市和重要行业的战略性市场，可以做少量保本、微亏的试探性运作外，其余所揽项目必须保证有利可图。其次，努力培育差异化经营优势，选择适合自身发展、市场前景广阔、增值潜力大的项目进行重点开发，坚决禁止遍地开花，四处撒网。第三，海外工程要稳扎稳打，盯紧技术含量不高、成本易控制、保障后勤具备的非洲（安哥拉）、蒙古等市场区域，力争挤进中东、泰国等国家，培育新的利润增长点。3、要积极探索合作好展模式。集团公司在不搞资本
14、经营项目的前提下，尝试与相关投资财团签订战略合作协议，以新的模式解决一部分工程承揽问题。4、有效降低经营成本。经营费用尽量包干，该花的钱不能吝啬，不该花的钱一定要省下来。各级经营人员要以企业的利益为重，要精打细算，把有限的经费真正用在经营上、用在关键环节上，要千方百计把经营费用控制在承揽工程总额的 以内。同时，各级也要重视经营队伍的全面建设，鼓励经营人员吃苦奉献，本着与新签合同额、工程经营成本和项目预期收益相挂钩的原则，给予经营人员一定的奖励。（三）加强成本管理，全力提升企业经济运行质量 建筑市场，竞争激烈，建筑业已进入微利时代，强化成本管理、降耗增效是施工企业的必然选择。1、要强化现场责任成
15、本管理。项目是一次性的，现场责任成本必须强调过程控制，彻底改变“秋后算账”的被动局面。要抓好施组方案优化论证，“技术入手，方案领先”，合理配置资源，防止拼成本打政治仗，得不偿失；要坚持开源与节流并举，严把设备物资采购关口，扎紧管理的口子，防止行为失范；要杜绝因质量返工和安全事故而影响项目的经济效益，防止企业受损；要强化合同管理，严禁超计价拨款，防止管理失控；要结合成本管理，把项目债权控制指标纳入企业内部承包考核，杜绝风险性债权，努力规避经营风险；要进一步加强资金集中管理，加快资金周转，提高资金的运营效率和获利水平。集团公司职能部门，不能拘泥于现场成本测算，要把更多精力放在对下检查督促和效能监察
16、上，推动全集团责任成本管理深层次展开。2、深化责任成本管理的内涵。成本管理是一项系统工程，必须环环紧扣。各单位要树立“大成本”观念，树立全员、全方位、全过程的成本管理体系。一是进一步压缩管理层次，标准化作业，全过程受控，避免多头投入，减轻成本压力。二是要抓主要矛盾，把技术方案预控和成本预控有效结合起来，创造良好的经济效益。三是要继续通过风险抵押、过程监控、终结考核奖罚等形式，保证项目的正常实施和预期收益。四是要着力解决素质成本，建立良好的企业生态系统。坚决遏止思想不正、党性不纯、作风不实的干部“带病上岗”，选优配强项目班子，树立全员成本观念，全面落实责任。四是要延伸责任成本的外延，强化合作共赢意识，正确处理与业主监理、地方政府、战略伙伴和供应商的关系，用活用好社会资源，降低社会成本。3加强对外部劳务的管理。目前，成本管理的一个重要
