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1、第十一篇 电信企业电信运营企业【中国电信集团公司】（一）概况中国电信集团公司（以下简称中国电信）成立于2002年5月16日，是由中央直接管理的国有特大型骨干企业，是经国务院授权投资的机构和国家控股的试点，资产和财务关系在财政部实行单列。公司注册资本为1580亿元。截止2002年底，总资产4717亿元，员工总数约34万人，离退休人员约12万人。中国电信实行总经理负责制。总经理为周德强，副总经理依次为常小兵、吴安迪、张继平、黄文林、李平，总工程师韦乐平（附照片）。中国电信的前身是原邮电部电信总局。二十世纪90年代特别是1998年以来，为了应对日益激烈的国际竞争，增强我国电信业的整体实力，国家对电信
2、业实施了一系列旨在破除垄断、引入竞争的具有战略意义的改革。邮电部于1998年进行了邮政、电信分营，成立了中国邮电电信总局，经营和管理全国电信业务；2000年5月17日，在剥离了无线寻呼、移动通信和卫星通信业务后，成立了中国电信集团公司；2002年5月，根据国务院电信体制改革方案（国发200136号），对中国电信进行南北分拆重组、将北方九省一市划给中国网通，成立新的中国电信集团公司。中国电信主要经营范围包括：国内、国际各类固定电信网络和设施，包含本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；相关的系统集成、技术开发等业务；国内外投融资业务；经营国家批准的其他业务。同时，还承
3、担普遍服务和党政专网通信、抢险救灾、应急通信等重要任务。中国电信下设上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、湖北、湖南、广东、海南、广西、重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆等21个全资子公司，以及部分控股、参股企业。根据国务院电信体制改革方案精神，新的中国电信继续拥有原“中国电信”的商誉和无形资产，并可在北方10省建设本地网和经营本地固定电话等业务。公司总部设综合部、市场部、互联网业务部、监管事务部、国际部、网络发展部、计划财务部、审计部、人事部、劳资与培训部、总工程师办公室、企业信息化部、企业发展部、纪检组监察局、党群工作部、集团工会、业务支撑中心、大客户事业部和网络运行
4、维护部等19个部门，以及北京研究院、集团培训中心、黄页信息有限公司等直属单位。海外机构有中国电信（香港）公司、中国电信（美国）公司等。（二）发展情况2002年，中国电信针对市场竞争、业务分流、资费调整等诸多因素影响，深化改革，加快发展，加强管理，改善服务，实施积极的市场拓展策略，取得了较好的成绩，通信能力和各项业务的持续、健康发展，为国民经济和信息化建设提供了优质高效的通信服务。业务收入稳步增长。全集团实现通信主营业务收入1303亿元，同比增长7.6%；税前利润91.8亿元，净增40.8亿元，增长80%。实现EBITDA 665亿元，净增85亿元，增长14.7%， EBITDA收入率为51%，
5、增加约3个百分点。通信能力明显增强。完成固定资产投资613亿元，其中基本建设投资65.8亿元，更新改造投资547.3亿元。电话交换机总容量达到1.78亿门；长途交换机容量达到445万路端；光缆总长度达到95.6万皮长公里，其中长途光缆总长度达到18.1万皮长公里。用户数量快速增长。新增固定电话2211万户，增长20%，累计达到1.33 亿户；新增宽带用户185万户，达到254万户，其中ADSL用户177万户，宽带和窄带用户累计达2874万户；新增来电显示用户2325万户，增幅80.3%。支撑收入增长的主要业务发展势头良好。本地网收入增长10.4%，占总收入比重达到66.3%。数据业务收入比重继
6、续上升，达到7.5%，收入增长48%。长途通话总时长增长接近10%，收入下降速度趋缓。政府上网、行业上网、企业上网、家庭上网不断推进。“互联星空”、“宽带极速之旅”等市场推广活动引人注目，促进了社会信息化进程。2002年底，中国电信的市场份额发生了新的变化，其中，业务收入的市场份额32.5%，用户数量的市场份额为31.6%。（三）服务情况中国电信服务质量差的形象得到迅速扭转，服务水平有了明显改善。据统计，2000年到2002年，中国电信的电话装机平均时限由15天缩短到7天，装机及时率达到99.4%，移机平均时限由1个月缩短到6天，移机及时率达到98.8%；故障修复时限由48小时缩短到10小时以
7、内，修机及时率达到99.5%；计费准确率大幅度提高，话费争议投诉量占全部投诉量的比重由60%下降到1020%；用户对中国电信的投诉大幅度减少，用户向政府部门越级投诉由700多件减少到17件，占电信行业投诉总量的比重由75%下降到7.1%。用户对中国电信的满意率明显提高，根据信息产业部公布的数据，2002年，中国电信用户满意度指数较上年提高2.53个百分点，用户满意度指数列各电信运营企业之首。恶服务事件得到有效控制，用户反映强烈的热点难点问题得到较好解决。用户至上、用心服务的中国电信新形象正逐步确立。（四）重要经营活动情况2002年3月，中国电信持续三个多月的电话磁卡换IC卡工作顺利完成。随着电
8、信技术的不断进步和业务的发展，磁卡电话业务退出历史舞台。5月17日，中国电信广东省电信公司首先提出互联星空计划，7月，该计划纳入集团公司计划中，并开始陆续在全国稳步实施。“互联星空”是中国宽带互联网（ChinaNet）上的应用业务，是中国电信全国统一的应用业务品牌，通过“三个一”，即：对最终用户的“一点认证，全网通行”；对内容提供商/应用提供商 (简称SP)的“一点接入，全网服务”和“一点结算，全网收益”，为互联网用户提供丰富多彩的教育、娱乐、资讯等各种服务。6月和9月，中国电信应急通信两次走出国门，赴韩国韩日世界杯和釜山亚运会，完成了应急通信海外业务，上海、福建、广东机动通信局的服务受到韩国
9、电信和用户赞扬，为开拓海外市场，树立中国电信品牌和应急通信品牌做出了贡献。6月26日，中国电信集团公司与中国网络通信集团公司在北京签署了中国电信网络资源划分框架协议。9月5日，中国电信“信之缘”大客户俱乐部正式成立，来自国家计委、国家经贸委、公安部、中国人民银行、海关总署、银河证券、中石化、中石油、西门子、IBM等35家单位的86名相关领导和主管成为俱乐部首批会员。9月6日，中国电信与中国网通正式签署网间互联结算和大客户营销服务合作协议。11月14日，双方又签定了中国电信集团公司与中国网络通信集团公司关于处理原互联协议的备忘录。12月13日，与中国网通北京、内蒙古、黑龙江、江苏、河南、广东、陕
10、西等7省公司签定网间互联及结算协议。至此，除甘肃、西藏、宁夏、贵州和青海5省（区）外，中国电信与中国网通其他省网间互联及结算协议全部签定。9月16日，中国电信联合制造厂商、信息服务提供商等合作伙伴在上海推出“宽带极速之旅”活动，两个月发展宽带用户50万左右。10月25日，“中国电信大客户一站服务业务处理系统”开始试用，并于2003年1月1日起在全国范围内正式使用。该系统对快速、准确、安全、高效地实现全国大客户端到端一站服务，全面提升大客户的服务水平具有重要意义。11月12日，中国电信与中国金融电子化公司签订了北京至南方各省电路租用协议。这是中国电信重组成立北京电信公司以来签订的第一份中国电信独
11、立承担北京至南方各省的电路租用协议，标志着中国电信在拆分重组后独立承担北京至南方各省电路租用业务开始启动。12月19日，中国电信在南京启动以“家庭e生活”为主题的家家e业务推广活动启动仪式，这是继宽带极速之旅活动之后，中国电信又一次联合产业价值链的大行动，近20家设备制造厂商、话机终端厂商、信息服务提供商参与了此次行动，活动将持续到2003年2月。（五）改革创新情况中国电信成立以来，提出求真务实，全面创新，对企业的管理体制、运行机制、组织结构、内部管理等进行了大刀阔斧的改革创新，有效地提高了企业的管理水平和运行效率。大力推进五项机制创新。五项机制创新是指在集团各级企业全面开展竞争上岗、绩效考核
12、、薪酬激励、职业发展和员工培训，旨在加快转换企业管理制度和方式，逐步形成管理者能上能下、人员能进能出、收入能增能减、员工职业生涯不断得到发展的企业经营机制。在竞争上岗方面，全集团各级企业均全面开展了竞聘上岗或考核上岗。对集团总部三级经理及以下岗位全部实行了公开招聘和竞争上岗，二级经理也开始由民主推荐、组织考察逐步过渡到公开招聘。在绩效考核方面，建立了定性定量相结合的考核办法，省级电信公司的绩效考核结果，与企业工资总额挂钩、与领导班子成员的收入挂钩、与对领导人员的任用挂钩；部门和员工的绩效考核结果，与奖励和个人收入挂钩，对少数考核不合格的员工实行待岗或降级使用，激发了广大员工的积极性、主动性和创
13、造性。在薪酬激励方面，基本建立了以岗位管理为核心的薪酬体系，以岗定薪、易岗易薪，进一步拉开了收入分配差距。在员工职业发展和培训方面，逐步建立了职业发展机制和培训机制，为员工设计了管理岗位和技术业务岗位两个职业发展“通道”，并积极实施人才兴企战略，组织评选集团“21世纪优秀人才”，逐步建立核心员工队伍，对核心员工在薪酬、培训等方面予以倾斜。这些措施，使中国电信虽历经改革重组，仍留住了大批优秀人才、稳定了队伍。积极开展五项集中管理。五项集中管理是指针对管理中的薄弱环节，强化以地市本地网为中心的网络维护、网络资源、计费帐务、设备采购以及省对地市的财务集中管理。通过实施五项集中管理，使财务管理由地市向
14、省集中管理提升，法人链条由四级变为两级，基本解决了资金使用权和投资决策权分散的问题，投资结构进一步改善，投资效益、资金使用效益进一步提高，资产负债率得到有效控制，财务状况明显改善。据统计，2002年底与2000年底相比，集团总成本费用增长率从15.19%下降到5.3%；资产负债率从50%下降到46.39%。物资采购、投资决策、工程建设等方面管理得到进一步加强。计费帐务的集中管理，使计费争议引发的投诉大大减少，并在支撑经营分析和决策中发挥着越来越大的作用。以本地网为中心的网络集中维护实现了交换机局数据集中制作、业务流向集中控制、重大技术故障排除集中支撑，有效地保障了网上数据的一致性，减少了网络差
15、错率，加快了故障处理时限。网络资源的集中管理，有效地提高了市场响应速度，优化了资源配置和综合利用。稳步实施流程重组。2002年，中国电信提出，借鉴国际先进经验，在地市本地网积极实施流程重组，丰富管理创新的内涵。流程重组是指对企业的业务流程进行再思考和再设计，它涉及企业的组织架构、网络结构、生产流程、客户管理和服务体系、投资体制以及考核机制等方方面面，是企业管理的一次革命。年初，中国电信在苏州、昆明两个市级电信公司进行试点，取得了明显成效。从2002年上半年开始，两个分公司的业务收入增长率稳步提高，特别是苏州的收入增长率从8%持续上升到近17%，远远超出全国平均水平，利润、现金流也大幅度增长。在
16、总结试点经验的基础上，又把试点范围扩大到东部5省近20个本地网。通过业务流程重组，试点本地网建立了前后端型的组织架构、以公司整体业绩为目标的业绩考核体系和以市场为导向的内部客户制度，实施了大客户管理流程、网络资源调配流程和滚动性投资流程等几个关键业务和管理流程，较好地解决了对市场反应慢、业务流程不畅、员工职责不清、绩效考核不到位等问题，广大员工的市场意识、服务意识、效益意识有了很大提高，基本做到了“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，形成了人人讲市场、人人讲成本、人人讲效益的可喜局面，企业的组织架构、人员结构、投资结构进一步优化，营销能力进一步增强，经营业绩有了改善，客户满意度明显提高。更重要的是，通过流程重组，真正树立了市场意识和竞争意识，学会了分析市场、细分市场的方法，初步建立了“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的新型企业运营模式。加快企业信息化建设。中国电信成立之初，企业的信息化建设多集中于生产部门，
