《现代人力资源规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代人力资源规划（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一课 人力资源规划基础知识 一 人力资源管理（一）人力资源的定义和特征（）1定义：人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。具有物质性、可用性、有限性。（1）物质性指有一定的人口，才有一定的人力，一定的人力资源必然表现为一定的人口数量；（2）可用性指通过对体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。（3）有限性是指人力资源有质和量的限制，只能在一定条件下形成，只能以一定的规模加以利用。2特征：（）（1）人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性，而物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。（2
2、）人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富。（3）人力资源是一种战略性资源。（4）人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的。（二）人力资源管理的定义（Y）（）1人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，是人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、调控和协调，充分发挥人的主观能动性，是人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。可理解为人力资源管理是对人力资源外在因素量的管理和内在因素质的管理。2现代人力资源管理就是一个人力资源的
3、获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗的说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。（）二人力资源管理工作的内容和任务（）1制定人力资源规划。2人力资源费用核算工作。3工作分析和设计。工作岗位职责说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。4人力资源的招聘和配置5雇佣管理和劳资关系。6入厂教育、培训和发展。7绩效考评。8帮助员工的职业生涯发展。（即企业培养的员工是什么类型的员工。）9员工工资报酬与福利保障。（工资体系不仅仅指员工的工资高，还要让员感到有希望。）10建立员工档案管理。三现代人力资源管
4、理的特征（）1在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，而现代人力资源管理以人为中心。2在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。3在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段，而现代人力资源管理采取人性化的管理，以人为本，多激励，少惩罚，多表扬，少批评。4在管理策略上，传统的人事管理属于战术性管理，而现代人力资源管理属于战术与战略相结合的管理。5在管理技术上，传统的人事管理照章办事，而现代人力资源管理追求科学性和艺术性。6在管理体制上，传统的人事管理多为被动反映型，而现代人力资源管理多为主动开发型。7在管理手段上，传统的人事管理手段单
5、一，而现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确的提供决策依据。8在管理层次上，传统的人事管理只是上级的执行部门，很少参与决策，而现代人力资源管理部门属于决策层。四人力资源规划（一）人力资源规划的定义（）人力资源规划是指企业稳定的拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面含义：1从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3保证
6、人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。（二）人力资源的意义与目标（Y）1意义：人力资源规划实质上是一种人事政策。2人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：（）（1）得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；（2）充分利用现有人力资源；（3）能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；（4）建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；（5）减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。五人力资源规划的制定（一）核查现有人力资源（）1本阶段是后面各阶段的基础。2人力资源信息应包括以下几个方面：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务
7、与离职资料工作态度、工作或职务的历史资料等等。（二）人力资源需求分析（Y）（）1根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。（两个根据三个结果）2预测方法：（1）直觉预测法（也叫头脑风暴法）：德尔菲技术（又称专家决策术）可以克服这些缺点。（2）数学预测法。包括时间序列分析法、回归分析法。（三）人力资源供给预测（Y）（）只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。包括两部分：一是内部拥有量预测，是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规
8、划各时间点上各类人员的可供量。（四）起草计划匹配供需（）1确定纯人员需求量。2制定匹配政策以确保需求与供给一致。3具体行动方案。（五）执行规划和实施监控（Y）（六）评估人力资源规划（Y）评估者应考虑的问题（Y）（23页）技能要求第一节 组织信息的采集与处理一企业组织信息的采集（一）组织信息调查研究的阶段与步骤1调研准备阶段：通过对企业的有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。分为三个步骤：（1）初步分析情况；（2）非正式调研：对拟定假设进行调查研究，发现新问题、新假设。淘汰旧问题、旧假设，以便进一步探求问题的真正所在。（3）确定调研目标：调研目标的确定是指在
9、初步情况分析和经非正式调查之后，把所要调查的目标进一步明确并逐步缩小范围，然后确定该调查项目的重点。2正式调研阶段：这是市场调研最主要、最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报、和资料的手段与具体方法。分为三个步骤：（1）决定采集资料信息的来源和方法；（2）设计调查表格和抽样方法；（3）实地调查。3结果处理阶段：分为两个步骤：（1）整理分析调查资料：常用描述性分析、因果分析法和预测性分析法。（2）写出调查报告。调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论、和有关问题的建议、有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。调研报告必须坚持
10、真实、完整、客观的原则。（二）进行组织信息调研的具体要求（）1准确性。即真实性，这是组织信息调研的核心。2系统性。对市场信息情报的资料要系统化的整理。3针对性。4及时性。5适用性。6经济性。（三）组织信息调查研究的几种类型（）1探索性调研。这是一种非正式调研，是指对需要调查的问题的范围还不是太清楚的时候所采用的方法。2描述性调研。这是指对需要调查研究的问题的相关因素进行大概的、关联性的调研。3因果关系调研。 4预测性调研（四）信息采集的方法1询问法：可分为当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法（考理论时，可以只答这几点，考技能时，要适当的加上Email调查法
11、，网上调查法。）2观察法：（1）直接观察法：是调查人员直接到现场对调查对象的行为、言论、反应、感受等进行观察、调查、记录，采集其有关资料。（）（2）行为记录法（指借助一定的仪器、设备和工具，记录被调查对象的行为和反应。）（）二组织信息的处理（一）企业组织信息处理的要求（Y）（）1信息的及时性。一是指时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。（信息的滞后性是指信息流在一定程度上总是滞后于物流。）2信息的准确性。信息准确的另一个含义是指企业中的同一信息要有统一性或唯一性。3信息的适用性。（既只取适用于本企业的信息）4信息的经济性。（二）信息处理的程序与内容（1）信息原始数据的采
12、集；（2）信息的加工；（3）信息的传输；（4）信息的存贮；（5）信息的检索；（6）信息的输出。三组织信息的分析（一）组织信息的分析1含义：组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，是信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。2方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）（二）组织信息分析的结果应用1对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类。2对所搜集的信息进行评级，评级的标准是信息源的可靠性和资料的可靠性四相关知识（一）组织的概念（Y）（）1对人的组织，一般称为社会组织，包括正式组织和非正式组织。2对物和财的组织，一般称为技术组织，包括物质形态
13、的组织和价值形态的组织。3从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定因素之一。（二）组织设计的内容与步骤（Y）（）1按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；2按照业务性质进行分工，确定各个部门的职能范围；3按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；4明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；5配备和使用适合工作要求的人员。组织机构的类型1直线制（1）优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协
14、调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。（2）缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的极限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。（3）适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2直线职能制（1）适用于中小企业。（2）厂长对业务和职能部门均实行垂直式领导。（3）职能管理部门与业务部门是一种指导关系，而非领导关系。（4）特点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥的优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，有可以发挥职能管理部门的参谋指导
15、作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。3事业部制（1）特点：相对独立的经营单位；实行独立核算。（2）优点：(a) 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。(b) 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；(c) 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度的专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；(d) 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。（3）缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象
