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1、第七章人力资源的绩效评估系统本章重点： 绩效评估的界定 绩效评估存在的问题及对策 人力资源绩效评估的方法 指标体系与权重体系的设计 企业经营管理者的业绩评估第一节 人力资源绩效评估的基本概念一、 绩效评估的界定（一）什么是绩效评估绩效评估是对被评估者完成某项工作的结果进行考量。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、直接经济效益和间接社会效益、对企业发展的影响和贡献等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对行为主动者的态度、表现和影响给予关注。绩效评估包含三个方面，一是识别评估的内容和影响量；二是对绩效作出判断；三是对评估的管理。合理的和合法的识别要求评估系统必须建立在工
2、作分析上。然后，评估体系应该集中于那些会影响组织成功的绩效，而不是与绩效无关的特征，如种族、年龄、性别等等。评估是经理对员工绩效的好坏程度作出判断。好的绩效评估必须在组织中保持一贯性。也就是说，组织中的所有经理人员必须保持采用可比的评估标准。评估管理是任何评估体系的最重要的目标。评估应该不只局限于对员工过去年度绩效的奖惩，评估应该是面向未来的，着眼于使员工做些什么以发挥其潜力。这就意味着经理必须向员工提供反馈，指导他们达到更高的绩效水平。（二）绩效评估的运用组织通常因管理和（或）开发的目的而进行评估。业绩评估被管理者用来作为有关员工工作条件，包括晋升、解雇和报酬决策的基础。为开发目的而使用评估
3、，即是要改善员工的绩效，加强他们的工作技能，包括指导员工有效的工作行为并选送派员工接受最恰当的培训。 表7-1表示管理者和员工从业绩评估中得到的启示。表7-1 业绩评估的运用管 理 者员 工1 评估为合理的薪酬建立了基础2 评估为建立奖金制度提供了合理的基础3 评估变量和标准有助于履行战略目标，使业绩期望明确化4 加强管理者对员工个体的认识和了解5评估可以帮助管理者建立良好的团队1 员工需要并期望得到业绩反馈2 评估能有效提高个人业绩3 评估能使员工正确认识自己4 绩效差异能促进公平的竞争5 评估能够激发员工加强自身的学习和修养（三）绩效评估与业绩评估的关系业绩评估包含于绩效评估，但主要是针对
4、经营管理者的。业绩评估的指标设计明显的与绩效评估不同。业绩评估更趋于宏观的，有更多的财务指标，绩效评估更多是对于个体的，明显的有道德、品质、潜力、态度等软性指标包含其中。（四）绩效评估的结果设计绩效评估的指标尽管因企业性质、规模、文化、传统、历史、领导者个人物质等不同而不同，但绩效评估必须为个体的工作行为和行为结果分出等级。无论定性还是定量的工作，判断等级的差异是评估必须给出的结果。二、 绩效评估、业绩评估与素质测评的关系（一）素质测评的界定素质测评通常是指对能力和潜能的素质测评，素质测评相对于评估而言，更多是针对个体的心理、性格、个性、特征、兴趣、特长、知识、能力、经验等，通过一定的测量工具
5、和方法获得其现有的能力等级和专业能力方向，用于预测他未来可能的行为、职业发展方向和职业高度等。素质测评虽然要借用许多的工具，但素质测评的结果受多种因素的影响，其效度和信度因为使用的工具和方法、使用者的能力水平、使用时的环境和目的，始终是大打折扣的，没有任何的素质测评是百分之百的正确。（二）素质测评与绩效评估的主要不同点1、作用不同素质测评更多用于招聘人员的选择和晋升时的甄别，素质测评倾向于对未来可能行为的判断。业绩评估重视现时的工作表现，主要用于薪酬、奖金的确定，以及激励方法的选择等。2、方法不同素质测评采用的方法更多是心理测试和其他计算机模拟方法，通常靠一些专门设计的软件和专门设计的模拟情境
6、来测评。业绩评估的方法则更加多种多样。通常用一些较刚性的评估指标或周边人员更多的现时的感性认识来作评估，注重可见到的效果和可测量的行为结果。3、对考量者的要求不同素质测评的考量者多数是具备一定心理学知识并掌握有专门的测评技术的人。考量更注重技术能力。考量者可以不认识考量对象。业绩评估的考量者多数是直接主管，要求对被考量者的现实表现和行为结果有直接的观察能力和评估能力，与被考量者有直接的工作关系和工作接触。（三）绩效评估与素质测评、综合考核三者之间的关系1、包含关系综合考核是对一个人的素质、态度和绩效的综合评估，图7-1表达并综合考核对素质测评与绩效测评的包含关系。素质测评工作态度业绩评估考核图
7、7-1 考核是对素质、态度、业绩的综合评估 2、终极目标的相同性素质测评、绩效评估与考核都是为了确定一个人的能级、他所适应的岗位、未来的发展潜力、水平发展和纵向发展的适应力、今后职业可能达到的高度等，终极目标都是为了正确识别人才和正确使用人才。为企业创造更大的效益，为个人获取更大的发展。图7-2表达三者的相同点。能级适岗程度潜力大小适应力 职业发展方向职业发展高度素质测评绩效评估综合考核图7-2 素质测评、绩效评估、综合考核的终极目标相同3、个体目标的不同性表7-2从十个方面比较了这三者的不同点。这些不同点的分析有助于我们正确确定方法和结果的使用。表7-2 素质测评与业绩评估的不同点项 目素质
8、测评绩效评估综合考核考量的某些目的不同用于招聘、甄选、岗位录用、优化配置、培训与培训方式选择用于晋升、奖惩、薪酬、激励等综合目的，但特别适用于企业的中层管理人员考量的内容不同个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力、经验、品质等，较难量化客观的行为结果，完成工作任务的数量、质量、社会效益和经济效益重态度、重协调能力、重行为过程，较难量化考量结果的效度和信度信度和效度与个体当时的心情环境有关；与测量的工具和技术有关；与测量的主动者的能力和水平有关；与时间和环境有关信度和效度通常与行为的结果能否客观度量有关；与考评者的客观性有关有较强的主观性，考量结果与个体的EQ值关系密切特征不同存在于个体内部，
9、具有一定的隐藏性；度量易出偏差；不能表达出投入产出的关系有实际效果；通常可度量；有投入产出的比例关系较难度量，与投入产出无直接关系方法不同方法很多：有公文筐方法，性向测验，情景模拟法，调查法，面试法，墨迹法，想象法等方法比较简单，有直接业绩衡量和态度效果的民主考评多采用360度考评方法结果显现时间不同积累时间很长当年可以见效益较难立即见效益与现时的相关性与测量当年的努力程度相关性小与当年努力程度相关性大态度积累和现实努力并重优异结果需要的素质不同智质、意志力、长期积累、坚韧度勤勉、方法正确、市场机遇、善于协作需要各方面的配合，本人的耐心和谦虚考量者的要求不同能掌握多种测量工具及工具的组合需要掌
10、握更多客观数据，信息收集渠道要顺畅，评估要公正对直接领导、部门平级领导和下属的评估有平衡和判断的能力时效性不同较长较短介于二者之间4、相互的影响和交叉素质测评与业绩评估在管理功能上有交叉（详见图7-3），在结果使用上有相互影响（详见图7-4）。考核晋升转岗奖惩培训薪酬招聘能力考核业绩评估综合考核综合考核重大事件考核职业能力图7-3 素质测评与绩效评估在人力资源管理中的功能转岗轮岗培训培训方法晋升职业高度招聘甄选录用定岗职业道路职业发展人才流动素质测评业绩评估薪酬奖惩纪律辞退降职图7-4 素质测评与绩效评估的运用三、绩效评估中存在的问题（一）管理者对评估的影响1、集中倾向：不少管理者倾向于把大多
11、数员工的绩效集中在中等水平上，使员工绩效评估的结果无法体现员工实际的工作差异。2、近期效应：管理者对员工最近完成的工作印象深刻，缺乏一致性和连续性。某些员工长时间绩效显著而近期因故减效，某些员工长期绩效较差而近期颇有起色，此时近期效应的评估就可能有失公允，并且被某些投机的员工加以利用。3、宽容倾向：管理者对下属的宽容使评估集中于正面的评估，从而忽略了工作中发现的问题。宽容容易使员工懈怠，同时员工绩效的差异难以显现，积极性受到挫伤。4、晕轮效应：管理者由于自己的爱好兴趣而对某一员工的突出特色给予充分的肯定，从而影响了个人对员工其他方面的评估。这种晕轮效应使评估效果失真，同样会影响员工的工作积极性
12、。（二）员工对评估的影响1、 歪曲性行为（1）员工希望获得较高的评估等级每个员工都有较高的期望值，这种期望值通常大于他所应得的评估等级，这样就导致了员工提升自己评估等级的强烈愿望。（2）主管不愿意受到员工的责难主管如果给员工较低的评估等级，会直接关系到员工的工资。在重大的利益关系上，主管担心自己的“公正”会带来员工的“仇视”，因此在可上可下时往上一级排，遇到一些困难决定时，尽量去符合员工的希望。上述的二种情况，使评估等级出现明显的歪曲性行为。2、 平均性行为（1）不患寡而患不均中国有自古“不患寡而患不均”，如果他人评估等级比自己高，则心理产生严重的不平衡，甚至会有过激的行为。某大学的系主任熟知
13、群众“均等”思想的严重性，评等级时把自己评到最低级，其余的都评“中”，这是典型的平均性行为。（2）某些工作量化评估比较困难（3）员工行为受他人报酬的影响大（三）不适当的刺激性行为1、主管面对双刃剑组织、员工组织希望降低人工成本，员工希望提高工资，这是每一位主管必然要面对的双刃剑，如何处理这一困难，主管更多的选择是向员工倾斜，因而产生不恰当的刺激性行为。2、既要提高组织效率又要降低组织成本，提高员工报酬是一个简单的选择（四）感情因素的影响1、工作中对主管的支持主管在工作中大量的事情要依靠员工的支持方能完成，时间久了，自然要产生感情；支持多了，也有回报一下的意愿，这是主管受到情感因素的影响。2、历
14、史的因缘主管可能原先和他的下属是同一等级的员工，历史上就有获得“弟兄们”支持的地方，一旦自己有了一定发言权，保护“弟兄们”利益的责任似乎就责无旁贷了。（五）某些评估指标较难量化1、创新能力2、忠诚度3、潜力未被开发的程度4、社会资源对个人的影响度（六）绩效评估链中的障碍评估报酬生产率当月难以评价年终发生年终方能生效图7-5 绩效评估链生产率、回报率和利润都在年终结算，因此评估的结果较难在当月或当季获得体现，从而使员工的积极性受到挫折。四、应对评估存在问题的对策（一）通过评估面谈加强对评估的管理1、评估面谈的重要性（1）主管让下属了解评估结果。评估结果必须反馈给下属，让被考核者有申辩和解释的机会
