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1、浅谈国外工程EPC总承包项目存在的风险及规避关键词:总承包 风险 EPC 1 项目招投标阶段主要存在的风险及规避 这里所说的项目招投标阶段是指项目考查开始至签订合同。国外工程EPC承包国存在的风险远远大于国内工程EPC总承包,国外工程承包从它延生之日起,便与各种风险结下了千丝万缕、难以割舍的联系。项目内容复杂广泛、工程周期长、项目的管理水平要求较高、服务性贸易的自身特点,注定了它的开展过程不可能是一片坦途。伴随着它的诸多的风险因素不仅牵涉到项目所在国的政治经济形势、对外关系、资金和劳务方面的有关政策及法律规定以及外汇管制办法等,而且受制于不同的业主,不同的技术规范和标准、不同的地理和气候条件。
2、 1.1 项目招投标阶段存在的风险 1.1.1 项目考察阶段,没有认证项目所在地水文地质情况、政治经济情况,人工、材料、机械设备供应情况及价格水平及发展变化趋势。 1.1.2 企业如果对业主的招标书没有充分理解,或对投标文件未能认真审核,对合同条款未能认真研究或研究不够,尤其是在投标阶段对项目成本未能准确地测算或遗漏很多,应该计入但未计入的费用;合同技术条款中含有很多具体的技术要求,而不同的技术要求对项目成本的影响很大。比如:业主对某项设计标准的特殊要求可能会使设备或土建成本大幅增加。在项目投标阶段,成本测算往往由费控人员完成,如果设计人员未能就设计标准的提高造成的成本增加与费控人员及时沟通和
3、配合,费控人员则可能仍然按照常规测算项目成本,其结果亦将给项目执行留下很大风险。不同设计要求、不同合同条款、不同施工条件、不同价格水平对项目成本的影响是非常大的。故在项目投标、合同谈判与签署阶段存在着因对招标文件、投标文件、技术附件及合同其它不利条款对项目实施带来的风险,需要引起企业的高度重视。另外,投标时没有认真研究支付货币与该货币汇率变化趋势,汇率风险是海外工程承包企业长期面监的问题,过去习惯以美元支付,但近年美元贬值,而人民币连续升值,支付货币及汇兑变化存在较大风险。 1.2 项目招投标阶段存在风险的规避 1.2.1 首先要组织各有关方面专家对项目进行考察,认真考察、研究该项目所在地水文
4、地质情况、政治经济情况,人工、材料、机械设备供应情况及价格水平及发展变化趋势。应先征求中国驻项目所在国经商处的意见,以决定是否参加投标。 1.2.2 成立由技术、经济等方面专家组成投标小组,由专家组成投标小组人员中最好有不经过翻译就能直接看懂招标文件的人,或者经翻译的招标文件必须请精通英语的专家审核无误后再复印文件发放。投标文件翻译后也须由精通英语的专家审核。 1.2.3 认真计算研究招标文件,特别要认真研究招标文件中的技术条款,技术标准和我国技术标准的差别,最好建议使用中国规范标准,如我国某公司在越南(EPC)总承包某水电站,合同规定设计施工验收规范均采用中国规范,因执行中国技术规范,在项目
5、实施及验收时减少了很多麻烦。认真估算审核工程量,能准确地测算项目造价,明确不可抗拒灾害因素,及出现不可抗拒灾害双方的责任。必须寻求出切实可行的规避汇兑变化的风险,在合同签订时,规定增加汇率变动超过一定程度的弥补条款,或者选择汇率坚挺的币种。如以美元支付,可规定当美元兑换人民币发生变化幅度超过10%时,支付美元数额随之调整,还有用当地货币签订一部分合同款额等等,这些都是总结以往的经验教训得到的方法。得到更多的预付款也可减少汇兑变化的风险带来的损失,如我国某公司2006年与某国签订了某水电站EPC总包合同,合同工期约3年,实际工期约4年,付款方式以美元支付,合同没有规定汇总补偿,签订合同时美元兑换
6、人民币为1:8.29,项目开工后美元不断被贬值,人民币不断升值,工程结束美元竞换人民币不到1:7.0,跌幅约15.5%。该项目主要设备和金属结构都从国内购买。项目实施后不久国内设备、材料普遍涨价。由于发电设备分包商(中国)在投标前已经和总承包商签订供货协议,且项目开工后也按时支付设备采购预付款30%,所以发电设备采购价格以人民币支付数额不变,项目实施期间美元贬值仅对剩余70%发电设备采购费有影响。但该项目的金属结构虽确定在本国采购,但因项目实施一年后仍未确定金属结构制作分包商,因金属结构制作分包合同没有及时签订导致该公司蒙受较大经济损失。 1.3 施工与分包 假如EPC总承包单位没有自己的施工
7、队伍,则在投标阶段最好先选择施工分包商,请他们参与项目考察,共同研究招标投标文件中的有关与施工有关的条款,并在投标前与施工单位签订协议,如中标合同则生效,不中标合同则不成立,这样就可以把部分风险施工单位。1.4 设计与采购的分包 第一,着重考虑标书所要求的技术标准、制造标准和工期和质量、质保要求、违约责任,以及是否有难以做到的苛刻要求。 第二,项目采购主要包括货物采购、施工和安装工程采购、咨询服务采购等三方面。EPC项目承包商的设备采购费用占整个项目成本的30%-40%,因此采购过程是降低项目成本的最重要的过程。采购在整个EPC项目管理模式中起着承上启下的核心作用:所有的设备都是技术的竞争,货
8、物的价格也是技术使用价格的表现形式:设备和材料本身的复杂性也决定其采购工作的复杂性,需要处理多维标准和多种接口,必须加强项目采购管理。投标前和设计分包商主要设备供应分包商分别签订限额设计合同、签订设备供应协议,合同协议成立的前题条件均为中标,这样就将这些风险转移到分包商。 2 项目实施阶段存在的风险及规避 2.1 合同实施阶段存在的风险 2.1.1 设计 勘察设计费虽然只占工程总造价的7%左右,但工程项目造价控制主要靠设计来控制,如设计分包商设计进度质量达不到要求,可能会引起总承包商亏损。 2.1.2 采购 设备、材料供应不及时,制造质量达不到标准,或供应商因某种原因提出加价要求。 2.1.3
9、 施工 施工质量达不到规范标准要求,返工增加投资;进度达不到计划要求,不能按时完工等。 2.1.4 外币兑换 总承包商所持货币因不及时兑换或不及时支付给各分包商而被贬值。 2.2 合同实施阶段风险的规避 2.2.1 首先确定风险管理部门,可以成立抗的风险管理部门,也可以将风险管理职能由合同管理部门承担,但风险管理部门要能够调动工程部、财务部、合同管理部等各部门的人员和其它资源,风险管理的具体实施也要分配到各有关部门去实施。风险管理部门在项目负责人的领导下,实施风险管理计划。 风险管理是一个不断检查和更新的过程。随着工程项目的进展,各种风险事件将发生或清除各种措施也将被采用或过时,风险管理人员将
10、不定期或定期根据最新的情况进行风险分析,确定新的风险事件和措施,并分析评价以前阶段风险管理的成败。 重点做好协调管理工作,将原有的外部交易变为内部沟通:结合EPC工程特点,降低部门、参与方之间的交易成本:利用信息化手段,将E、P、C三阶段有机结合起来,通盘考虑:以工程整体利益为出发点,处理涉及技术、组织、管理、法律问题,实现项目的质量、进度、成本目标。EPC总承包造价控制的关键是设计,在功能不变的情况下,优化设计,是降低造价的最有效办法。 2.2.2 现场条件与意外风险 对复杂多变的现场环境采取保守施工方案、选择合适的设备或材料:对地质进行勘测来消除不明地质风险:明确索赔管理制度、制订安全计划
11、、将风险较大的工作让专业公司或机构承担、制订应急计划、灾难计划等用来降低风险。 2.2.3 工程保险及施工意外伤害投保 工程参与各方购买相应的保险,将风险因素转移给保险公司,以求在意外事件发生时,其蒙受的损失能得到保险公司的经济补偿。 首先确定风险管理部门,可以成立抗的风险管理部门,也可以将风险管理职能由合同管理部门承担,但风险管理部门要能够调动工程部、财务部、合同管理部等各部门的人员和其它资源,风险管理的具体实施也要分配到各有关部门去实施。风险管理部门在项目负责人的领导下,实施风险管理计划。 风险管理是一个不断检查和更新的过程。随着工程项目的进展,各种风险事件将发生或清除各种措施也将被采用或过时,风险管理人员将不定期或定期根据最新的情况进行风险分析,确定新的风险事件和措施,并分析评价以前阶段风险管理的成败。 3 结束语 风险和收益是一对永恒的矛盾,只有通过对项目风险的方方面面进行识别、分析、应对、监控和报告,才能够提高项目绩效,也才能使项目立于不败之地。我们只有在实践中总结出更好的防御和控制风险的办法,才能够促进该事业的蓬勃发展。
