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1、品牌合并提升企业战略2010哈佛专业评论“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷目录一、案例背景二、华大集团现状三、问题分析及解决方法1、华大集团问题分析2、各个问题突破四、决策分析SWOT分析五、 实施方案1、方案一：资源优化2、方案二：坚守阵地一、 案例背景华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三
2、个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。二、华大集团现状针对产经时报发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。管理层认为改进是一
3、定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。三、问题分析及解决方法1、 华大集团问题分析问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的空调品牌排行榜上排名下滑。问题二：市场竞争激烈，疲于应对。华大看似无限风光，但在狼烟四起的国内空调市场上，受到了洋品牌和国内老对手的两面夹击，已经有些人困马乏了。问题三：“决战高端”遭遇尴尬。在上海市场上，高端品牌华欧每个店面都出样很少，而且还都是放在不起眼的位置。而按照集团的部署，华大集团在上海市场的策略是“决战高端”，华欧是攻打上海市场的主力军。问题四：品牌差异不明显。别人的蛋糕没抢到，自家的兄弟却先打起来了。华荣与宁
4、乐两个品牌产品差异较小，致使消费者难以决择，消费者犹豫再三后转而去选择其他竞争对手的品牌。问题五：绩效考核方式单一，结构不够合理。总公司对分公司的年销售指标只有一个硬性的销售额要求，并没有考虑地区差异因素而制定与分公司实际情况相适应的评价指标。分公司总经理为了完成年销售指标，偏向于推选更受欢迎的华荣和宁乐，不重视高端品牌华欧。但分公司总经理也有难处，上有总公司制定的年销售指标，下有大量的机动宣传费用花在了卖不动的华欧上。问题六：经销商做法与华大集团战略背道而弛，且向公司提出交纳各种“市场推广费”和“门店开张赞助费”等不合理要求。2、 各个问题突破从华大集团决策层对于排名下滑的反应可以看出其对危
5、机的规避、控制和解决没有及时的相应对策。所以建立合理的危机公关系统，使企业避免或减轻危机带来的严重损害和危胁是很有必要的。华大三大品牌虽然在市场上已有一定成就，但企业已觉有些沉重，在激烈的竞争中有点力不从心，企业应降低产品成本，采用价格战，以及通过科技创新实现各产品的差异化的方法，提高企业产品竞争力。华欧的“高端策略”在上海遭遇尴尬，其中一个原因是分销渠道单一，只有经销商这一渠道，需要扩大分销渠道，如开设专卖店、网店。营销策略上也可采用分期付款和提供打折和回扣等方式吸引更多消费者。将差异较小的华荣与宁乐两个品牌合并，结合两个品牌的优点，重包装后再推出。以增强华大集团不同品牌间的差异，并同时增强
6、新品牌的竞争力。总公司战略与分公司销售存在一些矛盾，分公司在市场需求和公司战略两个之间骑虎难下。需要改进企业绩效考核指标和维度，影响消费者购买行为的环境因素中文化因素的影响非常大，有民族、宗教、地理亚文群。不同地区气候环境不同，消费习惯也不同，这需要品牌本地化来适应当地市场，很多策略要因时因地而异。用同一种绩效方式来考核容易使分公司正确的将产品与市场需求相结合策略得不到肯定，影响企业在地区的长远发展。所以应使用关键绩效指标考核方法，加入品牌本地化是否带来积极效果等因素来综合考核分公司业绩。经销商与总公司策略背道而弛反映出其反馈和沟通上存在问题，公司要多同经销商进行持续的绩效沟通，双方相互配合。
7、公司内部上下层、总公司与分公司也应加强沟通与反馈。同时，实行选择分销，通过精心挑选，选择最合适的中间商推销产品，当经销商不够负责任，不符合企业条件，不配合企业工作时，企业可更换经销商。四、决策分析：产品生命周期与SWOT分析方法的结合由案例内容可知，本企业随着市场行业增长速度放慢，降到企业认为低成长率，但又仍然具有较高市场占有率，所以该产品处于“奶牛”阶段，销售总额呈下滑趋势。相对市场占有率高 低高市场占有率明星问题奶牛瘦狗低SWOT分析方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。优势S1. 拥有国内知名品牌2. 有丰富的经验和成熟的技术3.
8、集团实力强大4. 培养了部分信任的经销商劣势W1. 产品更新换代较慢适应不了市场新需求2. 产品差异小，竞争力下降3. 危机管理措施和沟通渠道不完善4. 对分公司的绩效考核指标单一5. 销售渠道单一机会O1. 发展前景广阔2. 新的市场需求3. 家电行业市场需求大威胁T1. 国外品牌和老对手的不断冲击2. 新企业的潜在威胁通过SWOT分析，我们认为华大集团拥有雄厚的企业实力，在企业面临劣势和挑战时，应采取以下措施：1. 建立合理的危机公关系统，使企业避免或减轻危机带来的严重损害和危胁。2. 改变单一的分销渠道，扩大分销渠道，如开设专卖店、百货商场、网店。营销策略上也可采用分期付款和提供打折和回
9、扣等方式吸引更多消费者。3. 改进企业绩效考核指标和维度，使用关键绩效指标考核方法，加入品牌本地化是否带来积极效果等因素来综合考核分公司业绩。4. 公司要多同经销商进行持续的绩效沟通，双方相互配合。公司内部上下层、总公司与分公司也应加强沟通与反馈。同时，实行选择分销，通过精心挑选，选择最合适的中间商推销产品，当经销商不够负责任，不符合企业条件，不配合企业工作时，企业可更换经销商。华大集团在做好以上方面后，结合案例，我们给出了两个备选方案。五、实施方案方案一：资源优化1. 将差异较小的华荣与宁乐两个品牌合并，结合两个品牌的优点，取名为“华宁”，重包装后再推出，以增强华大集团不同品牌间的差异，并同
10、时增强新品牌的竞争力。2. 华欧品牌主打高端市场，重新组合的新品牌“华宁”主打中端市场，两大品牌分工明确，各有自己不同的目标消费者，实现可持续发展。3. 新品牌“华宁”在技术设计上结合南方与北方气候的差异，设计出有地区差异化的产品。4. 加大新品牌的宣传力度，可开展宣传活动和促销活动，采用互联网、电视、户外广告等方式，扩大品牌的知名度，促进销售量的提高。优势：1.实现品牌间的差异，集优势于新品牌一身，提高产品的竞争力。2.打入中端市场，扩大了产品的需求市场。 3.在一定程度上可节省生产力，降低一些成本。劣势：1.打入低端市场在一定程度上会损害华大的品牌形象和品牌价值。 2.若合并两个品牌形成一
11、个新品牌，必将为在消费者心中建立品牌的形象而花费大量的经费和时间。 3.资源优化，品牌合并可能会增加研发成本，导致产品的价格的提高，不利于打价格战。方案二：坚守阵地 为了保护品牌形象，不合并品牌也不放弃三个品牌中的任何一个，按照华大集团现在的战略，解决存在的问题，加大营销力度吸引更多的消费者，提高销量，等待形势转变。优势：维持了华大现有品牌的形象，稳步发展。劣势：销售的增长能力有限，竞争的激烈，从公司的长远发展和可持续发展考虑，公司还是需要有改进的措施。在企业的成长历程中会遇到很多的挑战和复杂多变的情况，明确企业的战略定位很重要。通过上述分析和比较，我们认为“资源优化”方案不仅可以帮助企业渡过危机，而且能很大地提高自身的竞争力，很好地应对竞争者的威胁，更重要的是可促进企业的可持续发展，我们建议采用“资源优化”方案。
