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1、MRP/ERP简介当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品的大量生产制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题，如：企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料几年都用不完，仓库货位饱和，资金周转很慢；许多公司要用613周的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期至少也得613周；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓储部门的
2、数据，不以它来计算产品的制造成本不能否认，以上这些情况正是许多数企业目前所面临的一个严峻的问题；针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的MRP/ERP（MRP：Manufacturing Resource Planning，制造资源计划；ERP：Enterprise Resource Planning，企业资源计划）软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，MRP/ERP开始逐渐被中国的企业界所认识。第1节 ERP与信息集成在手工管理的情况下，由于信息传递延误迟缓，统计方法不规范，汇集信息的时间不及时、不一
3、致，造成各个部门的数据相互矛盾，使企业各级管理人员决策时得不到及时可靠的依据。如果建立一个完整的高度集成的信息化管理系统，任何一个数据，由一个部门一位员工负责录入到系统里去以后，立即存储在指定的数据库中，并自动显示在所有相关的记录和报表上，不再需要第二个部门或其他任何员工再录入一遍；由员工负责录入到系统的数据或一组来自不同部门的相关数据，按照事先设定的规则进行运算、处理，将其结果也存储在指定的数据库中。这样一来，所有企业管理人员决策时所需要的信息都能够及时存储在统一的数据库中，可以按照各级管理人员要求制成各种图表，用各种最直观的方式显示出来，随时供取得授权的管理人员检索查询，并作为决策的依据。
4、手工管理时“数出多门，相互矛盾”的现象可完全避免，信息及时、可靠，管理人员的工作将会变得更加主动、有效。从60年代MRP到90年代ERP的发展过程，也是信息化管理系统不断提高集成度的过程，如图1所示。要做到管理信息集成，需要具备以下主要条件：1）信息必须规范。所有信息数据都必须有统一的名称、有明确的定义和编码、有标准的格式和字段要求；信息之间的关系也必须明确定义。比如，在一个工厂内，不同产品所用的相同零件的编码应当图1 MRPMRPERP的扩展关系一致；在一个大的集团公司内，各分公司物料编码不能相互重叠。2）信息处理流程必须规范。处理信息要遵守一定的业务流程，不能因人而易；只有流程规范，才能保
5、证信息的及时性、准确性和完整性，查询、分析和决策才有充分的依据。3）信息的采集、处理和报告要由专人负责，责任明确；既不要有冗余的信息采集和处理工作，又要保证信息的及时、准确、完整；既不能有错误的信息，也不能有冗余的“垃圾”信息。4）信息覆盖的时间应包括历史、当前和将来，保证信息有完整的可借鉴性和可预见性。图2 信息集成的环境实现信息化管理不但需要有一定的条件，而且需要有一个良好的运行环境。图2上最外一圈表示运行环境的三个基本要素。第一个基本要素是企业的体制和机制。ERP系统是一种市场竞争的有力武器，它只有在一个比较完善的市场竞争机制下，才能发挥作用；而企业为了适应市场竞争环境，又必须建立现代企
6、业制度。第二个基本要素是企业的长远经营战略。企业信息化建设是一种长期的战略任务，必须与企业的长远经营战略相适应。第三个基本要素是企业全体员工的综合素质。现代化建设管理与信息技术属于高新技术，需要有较高综合素质的员工来掌握与应用。要运行ERP系统，不仅要求员工有较高的技术水平，更重要的是要有正确的思维方式、现代管理观念和意识，处理各种事务时要有必要的行为规范及创新意识。ERP是企业信息化建设所不可缺少的，但它不是企业信息化建设的全部。在一个制造业企业的信息化建设中，产品开发、制造工艺和现代化管理是三个主要方面。制造业企业首先要制造并销售产品，应当在产品的研究开发中尽量采用计算机辅助设计CAD、计
7、算机辅助工业设计CAID、快速原型制造RPM和产品数据管理PDM技术，提高产品开发速度和开发水平。有了好的设计，还要有好的制造工艺。因此，还应采用计算机辅助工艺设计CAPP、计算机辅助制造CAM等信息话技术。CAD、CAPP、CAM等主要是技术方面的投入，有了先进的技术，还必须有先进的管理措施，采用全面质量管理TQM、全员生产力维护TPM、办公自动化OA，特别是ERP系统。对制造业企业来讲，产品开发、制造工艺和先进的管理三者是相互依存、相互支持的三块基石，在这个基础上，才能把高质量、低成本和优质服务的产品交到客户手中，使客户满意，从而给企业带来利润。当然，并不是这里提到的信息化技术都必须采用，
8、各个企业应根据自己的特点集成合适的技术，提高自己的竞争力。第2节 供应链管理与ERP供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、销售商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量商品在的正确的时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动不仅涉及制造商和零件/原材料供应商，也涉及批发/分销商、零售商和客户。供应链管理与信息技术应用的关系如图3所示。在图3中，一个企业内部如果开发了一些单项信息化管理系统，我们可以称之为单项管理信息系统（Management Information Sy
9、stem，MIS）；如果进一步运用时间坐标上的产品结构及需求计算原理，集成产供销信息，完成销售定单处理、发货与交付处理、销售分析、车间作业、采购作业、产品成本计算、应收账和应付账等计划与控图3 供应链管理与信息技术的应用制功能，并把供应商和客户的文档资料纳入管理系统，就形成MRP/MRP系统；如果把分散在各地的仓储、分销的管理也纳入系统，处理物料调度和库存补充的问题，就形成分销资源计划（Distribution Requirements Planning，DRP）；如果要把与最终客户进行交流的信息纳入进来并使之与企业相关业务部门沟通，就需要客户管理系统（Customer Relationshi
10、p Management，CRM）；如果把供应商的供应商、企业的合作伙伴以及各个节点之间的运输、仓储和配送再纳入进来，就是一个覆盖整个供应链的ERP系统。在这里，我们把供应链管理（Supply Chain Management，SCM）看成是ERP的理论基础和思想原则，而不是指一个软件模块；ERP、DRP、SCM、CRM等都要从管理理念上来理解，不能把它们同某一套软件系统的各模块一一对应起来。在一个组织内部，供应链管理涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链上各组织之间的流动；供应链的每个组织环节执行不
11、同的流程，与供应链的其它组织相互作用。研究供应链管理的主要目的在于把握真实的需求、快速组织供应、优化供应链上各种资源的配置和应用，改革不适合供应链竞争的文化理念。为此，首先要理解供应链上的各种“流”的性质和流动。这些流是：信息流、物流、资金流、价值流和工作流（业务流）；它们相互关联、相互影响，形成一个完整的系统。供应链管理实质上就是对这几种“流”进行不断优化的管理，而ERP系统提供了相应的功能来实现这种管理要求。供应链是一种错综复杂的网络（如图3所示），图4仅以一个核心企业为中心说明供应链上这5种流的意义。图4 供应链上的5种流及支持要素1） 信息流。信息可分成需求信息和供应信息两种。需求信息
12、（如预测、客户定单、生产计划、作业计划、采购合同等）从需方向供方流动，它引发物流，是供应链存在的源头。供应信息（如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、提货单等）与物料一起沿着供应链从供方向需方流动。2） 物流。物流是供应链上最显而易见的物资流动，这也是人们习惯称其为“供应链”的原因。物料从供方开始，沿着链上各个环节向需方移动。为了保证物料的流动，在各个环节之间，都存在运输、搬运和作为供需不平衡缓冲措施的仓储。总体上讲，作为主流，物料是从供方向需方流动的；对不合格品的退货、返修，可以看成是物流的一种局部短暂的“负”流动，因为最终产品还是要流向需方的。3） 资金流。物料是有价值的，物料的流动
13、将引发资金的流动。企业的各项业务活动都会消耗一定的资源、发生成本，导致资金流出；只有当消耗资源生产出的产品或服务出售给顾客后，资金才会重新流回企业，并产生利润。一个商品的经营生产周期，是从接到客户定单开始到真正回收货款为止。为了合理利用资金，加快资金周转，必须通过企业的财务成本系统来监控、调整供应链上的各项生产经营活动；或者说，通过资金的流动来监控和调剂物料的流动，通过投资收益率和资金周转率的高低评价企业的经营效益。对此，ERP系统提供了资金预算、资金流动监控、分析产品获利性和优化总体营运成本的各种功能。因此，ERP系统中的计划与控制功能不仅针对物流，而且也是对资金与成本的计划与控制。4） 价
14、值流。由于物料的价值特性，伴随物料的流动，同时存在着价值流。各种物料在供应链上移动的过程，也是物料不断增加其技术含量及附加值的增值过程。因此，供应链还有增值链或价值链的含义。根据价值链的概念，一些ERP软件系统提供了定义和分析增值作业与无效作业的功能。5） 工作流（业务流）。信息、物料、资金的流动要靠工作流或业务流驱动；工作流决定了其它各种流的流速（生产率）和流量（产量），决定了企业的效益。企业的体制和组织机构必须保证工作流的畅通，以便对瞬息万变的竞争环境迅速作出响应，加快各种流的流速；在此基础上增大流量，为企业谋求更大的效益。ERP系统是按流程的概念（不仅是功能）设计开发的，它充分支持业务流
15、程的优化和重组。供应链管理的运作，需要一系列支持因素，诸如知识、人才、技术、产品开发、工艺、质量、资本运作服务以及各种资源。这些因素归结起来，就是知识管理、人力资源管理、全面质量管理和资本营运管理。ERP系统正在扩大在这些方面的支持功能，把人才市场和资本市场看成是支持供应链管理的两个重要市场，提供人力资源管理，全面管理知识和人才。同时，一些ERP软件还提供融资、投资以及资本运作管理的相关功能。这也说明，ERP是一套高度集成的信息化管理系统。第3节 物料需求计划MRPERP是在MRP和MRP的基础上发展起来的，为了说明ERP，还得从MRP 讲起。当人们想使物流信息同资金流信息集成时，首先要做到物
16、流信息的集成；在一个制造企业内部也就是产、供、销三方面信息的集成。MRP的原理是制造业企业信息化时必须树立的概念，几乎所有ERP软件都包含MRP的功能；MRP可以说是ERP的核心。31 定货点法在MRP问世之前，库存计划通常采用定货点法。定货点法是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法：当库存量降到某一点（定货点），剩余的库存量（扣除安全库存）可供消耗的时间刚好等于定货所需的时间，此时就要下定单补充库存。在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。当消费加快时，如果保持定货点不变，就会消耗安全库存；如果还要保持一定的安全库存，就必须增加定货量以补充消耗掉的安全库存；如果不增加定货量，又不消耗安全库存，就必须提高定货点，即提前定货。相反，如果消费减缓，就要降低定货点。因此，对需求量随时间而变的物料，定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点，如图5所示。如上所述，定货点法只能保证稳定均衡消耗情况下不出
