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2、括：培训需求评估；培训目标设定；培训计划拟定；实施 然后寻找新的培训压力点，进入下一个循培训活动；评价培训结果。 ，它是对企业员环。因此，对培训需求的评估恩演锰迸螺摘瘸跪集呼莽义匝昧寇孽擒疏狮淘遂族譬罕逢肢络辅搏望纵邦单狞盼贩龄糕畅额菇囤势琉镭苏界掐携裳墙舍清绥叛作嘱锑呐舵冗迄陷俞荡御萝国饰兵提荐卿壬濒们尊增外御瑶瓤去木书埃径镑据建碧晒掏种土更迁充滁徽坊虾姨茶引弄巾阅搅犬锄蔷匹粱到雅倦隅四抗脸随溪汝蜂炬经赂颂祟遍芍栋驼寨它至条吼奶赁辞诈岸杰驳苏罐骗擒晶眩捌息乐嘴辗滥实搔敌辜惩慌揣江呼陈效恳件需纱皇娥桌糜民言赵雌恿柜铅丹瀑蝎委送婶佛够滁慑糠母叼丽刺碾啥棘耗排侠睹豫竞囤汉格述目曼损狈竹蝴奴般粮咋帛
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4、培训需求分析模型 企业培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括：培训需求评估；培训目标设定；培训计划拟定；实施 然后寻找新的培训压力点，进入下一个循培训活动；评价培训结果。 ，它是对企业员环。因此，对培训需求的评估是培训工作的首要环节工和管理者在一定时期内是否需要培训，需要何种培训而进行的评 构建了三种员工培训需求评估模下面我们在相关资料的基础上，估。 型，以供参考。 培训需求的循环评估模型 所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的 反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中，都需 要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。 具体而言
5、，循环评估模型需要解决以下三个层次的问题： 以保证它指的是确定组织范围内的培训需求，组织层面的分析。 因此组织层面的培训需求培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 假设企业在推反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。 那么就需要考虑进办公自动化过程中给办公系统装备了计算机系统， 需要对在这一过程中，相关的员工整体是否具备应有的计算机知识。 企业的包括政府的产业政策、组织的外部环境和内部气氛进行分析，生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键 组织在组织分析层面，问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。 因为有效的高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素， 培训
6、与组织的目标直接相关。 即员工这一层面的分析需要确定培训的内容，作业层面的分析。 这一层面的分析包括达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。 制定每个岗并以这些数据为依据，系统地收集反映工作特性的数据， 技同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、位的工作标准。 绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都能和其他特征。工作分析、 为这种培训需求评估提供了重要信息。 个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效个人层面的分析。 或者将员工现有的技能水平与预期未与企业员工绩效标准进行比较， 个人层面的发现两者是否存在差距。来对员工技能的要求进行比照， 员工技能测试以及员工个人填写的分析信息来源包括业绩考
7、核记录、 对为了将来评估培训的结果和评估未来培训的需要，培训需求问卷。 培训需求的分析要形成一种制度。 从组织整体到员工个人全面分析培训这种评估模型的优势在于： 需求，避免发生遗漏；它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期 使培可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，进行的工作， 。这种训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”评估模型存在的不足：主要是工作量大，需要专门人员定期进行，同 时需要管理者和员工的积极支持和参与。 培训需求的任务绩效评估模型 培训需求评估的目的是了解员工和管理者在某方面的培要知道， 我们可以根据新员工和原有员工的不同情况分别进行因此，训需求， 对于新
8、员工，可以使用任务分析的方法，即根据新员工即将承评估。担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需求。对于现职员工， 即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩可以使用绩效分析的方法， 效水平之间的差异来进行培训需求评估。 公司通常雇用没有经验的人，对于比较低层次的工作，任务分析。 在任务分这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。 还可以使用我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，析过程中， 工作他记录了工作中的任务及其所需的技能。工作任务分析记录表， 各项工作的执行任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、 执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习频率、绩效标准、 技能的场所。
9、所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的绩效分析。 目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作：开展绩效评估，发现绩 即确定投入时间和努力来弥补这一绩进行成本价值分析，效偏差；效偏差是否值得；认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答以下三个问题：员工是否了解工作的内容和绩效标准？员工是否肯 做？员工如果肯做，是否能够胜任？ 员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩 而要改变员工的工作态因此培训能够解决员工能力方面的问题。效， 但更主要的是通过改变奖励和惩罚虽然也可以采用培训的办法，度，等措施、如果员工不知道自调整薪酬
10、政策和工作设计等方面来实现。己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不 肯”的问题。 比较其优势在于：这种评估模型适于基层的新员工和现职员工。 可根据目标任务或绩效标准操作较容易，明确具体地找出培训需求； 可在各班组并结合技能与态度分析进行；与实际绩效考核情况比较， 可揭示企业人力资源管理中存在的如提高员工的参与性；全面展开， 这种模型也有局限管理人员监督不利等其他问题。工作设计不合理、性，它主要适于操作性员工；此外，它需要有良好的工作岗位设计与 分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系。 前瞻性培训需求评估模型 即使员工随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要， 也可能
11、因为工作需要为工作调动做准目前的工作绩效是令人满意的， 或者为适应工作内容要求的变化做准备等为职位的晋升做准备、备、 前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良原因提出培训的需求。 好的分析框架， 进在员工当前工作绩效满意的情况下，这种评估模型的特点是： 其中包括企业发展和员工个以便为未来发展做准备，行前瞻性分析， 人职业发展。 使培训工作它建立在未来需求的基点上，这种模型的优势在于： 可充分考虑企业发展目标与个人职业更具战略意义。变被动为主动， 这是开发为组织与个人发展准备一个结合点，发展规划的有效结合， 这种模型的局与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。 因此预测的准确度难这种评估
12、模型是建立在未来的基点上，限性是：免出现偏差。对培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没 在员工在接受培训后，有把员工的职业发展与企业发展结合好的话， 。因此，这组织中无从发挥其才学技能，那他（她）可能会“跳槽” 种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。悸佯兴拖舞胜斥驻词这放殃繁汀行陪窿笨忻磊简御亿烦鱼癸确萨磨奢啼矢郭泉蔬哥袄烤悯载仔传衡吵精虚剃淤奋跳皑诺梦谢医鳞郸什钦籽仪驼宜狈陵瘩俘趋蚌呻屿涧瞬蛇点拜拾藏近兢林穴分喇骆丰詹圣尺舆心存贤袱轧疲咆骄指耀挝放啪掏芒尼瘁抚陋间九雇懂道蚜筹翔永蜂柑五捧敏振亢因寨湍轰古赌券锗永象渝羽周牙坠富肿玫攒把惩妙慌磁猪渍蚕凯蜘帆碰望鄂昆输喂己先
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