企业战略性业务转型过程实施项目化管理的流程研究

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1、摘要：战略性业务转型作为企业谋求持续成长的一种重要战略行为，其实施过程具有复杂性、不确定性、高风险和一次性等典型项目特征。因此，其过程管理也就不能采用企业针对常规性经营活动的职能式管理方式，而必须采用项目化管理。为此，文章在简要回顾项目管理的发展历程及其在企业管理中的应用的基础上，结合战略性业务转型特点，提出了对其过程实施项目化管理的一般流程。关键词：项目管理 业务转型 过程模型 流程自 20 世纪 90 年代以来，随着新经济浪潮和全球化浪潮的掀起和不断扩散，竞争的不断加剧，尤其是技术创新和扩散的速度正日趋加快，使得产品、技术的生命周期日渐缩短。 为实现持续生存和发展，越来越多的企业要么主动或

2、被动走上了变革、转型之路（如：GE、IBM、诺基亚、格兰仕、联想、首钢等）。 而在这场越演越烈的“变革、转型旋风”中，“业务转型”日渐成为“主角”。 因此，如何科学、高效实施业务转型也就成了理论界和企业界广泛关注的课题。由于企业实施业务转型尤其是战略性业务转型是一项涉及多个因素的复杂系统工程，为顺利实现转型目标，企业必须加强对转型过程的领导和管理。 而缘于业务转型是企业发展历程中实施的一种重大战略行为，其不同于一般的企业经营活动，具有典型的复杂性项目特征，因此，必须采取相应的管理艺术和方法。 为此，本文引入项目管理理念和方法，结合企业业务转型特点，探讨了企业战略性业务转型过程实施项目化管理的一

3、般流程。一、项目管理的发展及其在企业管理中的应用概述1 项目管理的发展历程简介。 尽管人类与各种项目打交道已经有近二千多年的历程，如：著名的埃及金字塔、中国的万里长城等。 论文但是项目管理的突破性成就出现却是在 20 世纪 50 年代，并首先在国防领域和基础设施工程领域得到广泛应用，并逐步拓展到企业、政府及社会其它组织的活动领域。 于 1965 年以欧洲国家为主成立的“国际项目管理协会”（IPMI）和 1969 年美国成立的的“项目管理协会”（PMI），极大地推动了项目管理理论和实践的发展。 因此，可以说现代项目与项目管理的产生可以说是大型国防工业和基础设施建设发展的必然结果，它是第二次世界大

4、战后期的产物，经过近半个世纪的发展，到 20 世纪 90 年代逐步实现由传统项目管理阶段发展到较为完善的现代项目管理阶段。进入 20 世纪 90 年代中后期以来，随着国际、国内形势的发展，尤其是现代通讯技术、网络技术等新兴技术的快速发展，经济全球化浪潮及新经济浪潮的日渐掀起和扩散，项目的复杂性、动态性、跨区域化等特征日趋突出。 可以说，项目管理无论是理论和实践上都呈现出来了一些新的特点和变化趋势，即：项目管理的全球化发展、项目管理的多元化发展、项目管理的专业化发展和项目管理应用领域日趋普遍化。2 项目管理在企业管理活动中的应用及发展概述。企业中有组织的活动可分为两种类型，即项目和作业。 如上所

5、述，项目管理作为一种管理理念和方法，是在第二次世界大战后期才发展起来的，并逐渐形成管理学的一个重要分支。 项目管理最初主要是在航空、航天、国防和建筑工业被采用，20 世纪 70 年代初项目管理开始在大型企业的新产品开发领域中得到应用并逐步推广到质量管理、市场营销等领域。 到 20 世纪 70 年代后期和 20 世纪 80 年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善。 到了 20 世纪 80 年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。同时，自 20 世纪 70 年代后期以来，随着

6、战略管理在企业实践中的广泛应用，越来越多的企业也开始尝试着把项目管理引入到企业战略实施过程管理中来，并取得了显著成效。 而自进入 20 世纪 80 年代后期以来，随着各种“企业变革”浪潮（重组、再造、转型等）的掀起和扩散，项目管理更受到广泛关注和实践。二、企业战略性业务转型含义及其过程模型1 企业战略性业务转型含义及表象。企业作为一种有生命的有机组织和经济组织， 不同于一般的生命型组织，其追求的终极目标应为实现持续生存和不断发展。 而由于任何产品、产业都具有相应的生命周期，企业不可能一劳永逸地只依靠在某一固定领域经营而实现长期生存和发展，其必须依据环境的变化尤其是突变以及自身的情况伺机实施业务

7、转型，以开辟新的发展平台和成长空间。 也即是实施战略性业务转型既是企业“自组织”特征的一种体现， 其动机不仅是要促使企业可实现持续生存和不断发展， 还包括实现企业未来价值增值的最大化和谋求更快、更好的成长。 因此，可以说业务转型既是企业成长历程中的必经“阶段”，同时也是一段特殊的“过程”，如同于 4100米接力赛的“交接棒”。 与被迫转型不同，战略性业务转型属于企业战略转型范畴，是企业战略转型的核心内容和主要目标之一，也即是在企业总体战略导向下通过企业经营方向改变进而实现企业持续成长的一种重要战略行为，具有主动性和一定前瞻性特征， 主要包含两个方面的内容，即企业核心经营领域和核心经营地域的转移

8、，表现为企业核心经营业务的变更，如：格兰仕由羽绒服转向微波炉生产，英特尔由存储器转向微处理器生产。2 企业战略性业务转型过程模型 。 由上述对企业战略性业务转型的含义、本质及表象的分析可知，企业实施战略性业务转型，面临着三个基本问题，即：（1）为什么要转型？ （2）朝哪里转？ （3）怎么转？ 因此，作为一个理性企业都得遵循一定的规律并按照相应程序实施转型，也即是应按照如图 1 所示的流程进行。 具体来讲，可划分为以下几个阶段：（1）转型机会识别阶段 ：该阶段主要是通过一套环境扫描系统对企业内、外环境进行扫描，并结合企业总体发展战略（战略意图尤其是转型意图），以发掘可能的转型机会。（2）转型机会

9、评估及决策阶段 ：这是十分重要的一个阶段，将直接决定企业的转型方向。 若上一阶段发掘到存在可能的转型机会，则应综合内、外环境分析并结合企业转型意图对每个可能的转型机会进行综合评估（含价值评估、可行性评估等），以选择能够促使企业未来价值增值最大化的转型机会。（3）转型机会利用和控制阶段 ：这一阶段对企业来说是难度最大且历时最长的一个阶段。 在上一阶段完成后，企业首先应制定并选择相应转型方案，进而依据方案中已确定的转型时机进行准备和启动，鉴于转型具有较大程度的不可逆性，转型一旦启动，就应该立即启用“转型过程控制系统”对实施情况进行实时监控，并依据监控情况伺机进行调整，以确保转型顺利进行。（4）转型

10、成果评估及巩固阶段 ：这是转型周期的最后一个阶段，企业进入到一个相对稳定时期，同时也是下一周期的前奏期。 企业实施战略性业务转型是一项涉及到多个层面的复杂系统工程，且具有较强的路径依赖性，而鉴于企业组织惯例尤其是企业文化的特征，往往会使转型前一些组织惯例及企业文化发生“回流”，从而影响企业新业务体系的正常运行。 为此，在那些显性转型目标实现后，还得对那些隐性目标进行测试，并采取相应措施进行巩固。另外，如图 1 所示，图中虚线框部分为转型的“隐过程”，主要是体现在企业组织惯例、企业文化上的变化，且往往以人为载体表现出来（如：观念、行为方式等）。 具体来讲：观念震荡阶段往往发生在企业转型意图形成及

11、转型机会识别、评估阶段；冲突（含有目标冲突、情感冲突、认识冲突等）常贯穿于转型全过程，尤其在转型机会利用与控制阶段体现得十分明显，且对转型过程影响较大；而一旦转型目标顺利实现且转型成果已得到较好巩固，则“隐过程”先前的观念震荡、冲突得以协调解决并转入稳定阶段。三、企业战略性业务转型过程实现项目化管理的一般流程和策略1 企业战略性业务转型过程实施项目化管理的必要性。 从上面对企业战略性业务转型的内涵及其转型过程模型等的分析可知，实施战略性业务转型作为企业发展过程中的一项重大变革活动，是一项涉及到许多因素且极为复杂的系统工程，具有风险性、不确定性、动态性、一次性、受约束性等特征，因此，是一类典型的

12、复杂性项目。 为此，对于转型过程，也就不能采用企业常规性管理方法来管理，必须采用项目管理的理念和方法。 下面笔者引入现代项目管理的基本理念和方法，并结合企业战略性业务转型过程的特点和企业转型实践，提出实现企业战略性业务转型过程项目化管理的一般流程。2 企业战略性业务转型过程实施项目化管理的一般流程 。（1）项目组织 （ 项目确立 ）： 论文转型机会识别 、 评估及决策。 如上所分析，企业战略性业务转型不同于危机驱动下的被迫转型（无须识别转型机会），其具有主动性和一定前瞻性的特点，因此，首先要明确企业为什么要转型和该不该转型，进而明晰朝哪里转和怎么转。 而这一系列过程也即是一个“项目识别和确立”

13、的过程，为此，应用项目管理思想和方法，在该阶段应重点对以下事项进行管理：首先是转型机会识别（项目识别），主要通过对企业内外环境进行扫描和诊断，识别可能的转型机会；进而对可能的转型机会进行综合评估和决策，也即是通过科学分析和决策判定该不该转型以及朝哪里转、进行多大程度的转型（也即是转型目标），在此基础上选择对应的转型策略。（2）项目计划：转型实施计划。 通过项目组织阶段 ，也即已经明确项目目标和相应转型策略，从项目管理视角来讲，项目背景、目标、范围等基本要素已经明确，接下来就应将转型策略具体细化 （制定转型实施计划）。 如上所分析，企业实施战略性业务转型不可能一蹴而就，而是需要经历一个涉及到企业

14、核心业务变更、组织结构重构和企业文化重塑等多个要素变化的较长时间过程，因此，如何在一定资源和时间约束下最大限度的实现转型目标是一项极为艰巨的系统工程。 为此，需要在该阶段采用项目管理思想并利用系统方法对其实施过程进行科学规划，以最大限度地降低实施过程的风险， 指导企业科学正确实施转型。 在该阶段主要解决以下问题：首先依据项目目标、项目范围、面临的资源约束、实施方案等编制进度计划，具体来讲就是如何分阶段去实现项目目标，明晰各阶段的工作重点和里程碑是什么；进而依据进度计划编制相应资源需求计划，再此基础上编制预算。（3）项目启动：准备并启动转型。 经过前面两个阶段 ，已经基本明晰了项目目标及其实施规

15、划， 但正如前面所述，企业实施战略性业务转型作为企业发展过程中的一种重大战略行动，将涉及到企业的方方面面，尽管前期诊断、规划等工作做得很好， 但若选择了错误的转型实施时机，将严重影响转型目标的顺利实现甚至是完全失败。 因此，如何正确选择转型实施时机是企业实施战略性业务转型的一项极为重要的工作。 为此，在项目实施规划工作完成后，还得依据企业所处内外情况尤其是各利益相关者对企业拟将实施的转型活动的态度等，在基于转型阻力最小化和实现转型成效最大化的标准下，选择转型时机并启动转型。（4）项目实施：转型实施及过程监控。 项目一旦启动 ，除非遇到意外情况且企业不可控制，就应该让其持续进行直到最终实现项目目

16、标。 业务转型作为企业一项重大的变革活动，具有较大程度的不可逆性，一旦转型中途终止或失败， 将给企业造成重大损失甚至会让企业全面走向衰亡。 因此，转型实施过程的管理也就尤为重要。 在该阶段，必须依据实施规划科学推进转型并监控内、外环境的变化和转型实施效果，采用权变管理思想伺机对转型实施计划进行调整，以最大限度降低转型风险，使转型过程平滑进行。（5）项目后评价：转型后评估及成果巩固。 企业成长具有较强的路径依赖性，对于企业实施战略性业务转型这样重大的变革活动，将在很大程度上影响甚至改变企业先前的成长路径。 因此，同其它项目活动一样，经过了前面四个阶段，也需要对企业实施战略性转型活动的成效进行综合评估和评价，同时还涉及到转型成果巩固管理等问题。 在该阶段，一方面是全面检测转型目标是否实现以及转型的综合成效，同时企业转型过程也是一个学习过程，因此，应对转型实