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1、萌芽时期(-1910 年)人力资源管理可以追溯至公元前18 世纪的汉谟拉比法典。这部法典中记录着在我们今天看来是最低工资标准的规定。继1436 年威尼斯兵工厂之后，出现了更为复杂的工资结构。当时，根据所从事工作的自然情况，将工资划分为计时工资率(per diem rate)和计件工资率(per piecework rate)。 科学管理时期(1910 年一1940 年)20 世纪初的1911 年，弗雷德里克，泰勒(Frederick Taylor)提出了所谓的科学管理原理，并有意地把管理看作是一门独立的学科领域，并使这门学科专业化。事实上，在此期间，效率专家(efficiency expert
2、)这一术语出现了，科学管理理论强调改进工作，并为此引入了时间一动作研究，去掉任何多余的动作，以提高工作效率。在1916 年，亨利法约尔(Henri Fayol)提出了过程管理方法。这种科学管理方法的主要特点是把强调改进工人的工作绩效，转变到强调提高 管理技能技巧(skills)上来。 后来，埃尔顿梅约(Elton Mayo)于l927 年进行工作研究。他以加利福尼亚州霍桑的西方电气公司为背景进行试验。这一著名的霍桑试验研究表明，由于员工认识到参与试验的重要性，即使在不利于身体健康的环境中进行工作，他们的劳动效率也不会降低。这说明激励对劳动生产率具有重要的作用。人际关系时期(1940 年一196
3、0 年)这一时期的主要标志也许就是西伯拉罕马斯洛(AbrahamMaslow) 于 1954 年提出的人类需要层次理论。这一理论提出，员工(实际上是任何个人，包括职业性的和非职业性的)在其生活的不同阶段，可能处在不同的需要层次上。因此明智的管理者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人需求为基础进行激励，从而达到更高的劳动生产率水平。然而这一理论有两个根本性的局限：(1)这一理论假定在较低层次的需要满足以后，才能上升到较高层次的需要。尽管这在技术上是真实的，然而各种需要的满足不仅具有先后顺序，事实上，还具有并存性。一个人尽管还没有满足安全需要，就可能已经满足了其自尊的需要。(2)这一理论假定各种
4、需要的顺序是准确的和适用的。很清楚的是，文化会使以上假设产生差异。一个典型欧洲血统的美国人，可能在先满足生存需要之后，才去追求自我实现的需要。与此正好相反，一个典型的印度人却是尽管他(她)将要饿死，也要去实现自身的价值。 人本心理学时期(1960 年一1970 年)在这10 年期间，V.H。佛隆(V。H，Vroom)、波特(Porter)、劳勒(Lawler) 和其他人撰写了大量有关期望值理论的文章，主张通过使用适当的激励 手段，管理者能够有效地激励员工达到预期的目标。与此同时，劳伦斯 (Lawrence)、洛奇(Lorsch)和其他人发表了大量有关权变理论的文章，他们指出：不存在普遍适用的最
5、好的模式或唯一的管理方式，应当依赖于特定的环境而定。管理风格甚至于不排除所谓的对待傻瓜蛋的方式(KITA 方式一Kick In The Ass，意为：死罢，蠢驴！)。赫茨伯格(Herzberg)采用了这一术语时指出，为了处理某一特殊类型的工人或工作环境，即使是对好人，有时，也不得不使用一种较为严厉的管理方式。我们如何测量与人的个性类型有关的管理方式或工作方式呢？在20 世纪60 年代初，迈尔斯(Myers)和布里格斯(Briggs)夫妇俩提出一种在人力资源领域里最常用的测试工具，即迈尔斯-布里桔斯个性类型目录(MBTI)。这种工具以卡尔伽格(Carl Jung)的心理形象论为基础，根据四个方面
6、的特征，人们可对自己的个性进行自我检验，从而形成16 种不同的组合，即16 种可能的个性类型： 与环境相互影响的外向型，与内省的内向型相对应； 概念化思考与内在真情实感相结合的直觉型，与根据外在变化环境而思考的感觉型相对应； 强调个人评价的感情型与客观务实的思考型相对应； 无预定目标的理解型与有目标范围做事的判断型相对应。 系统管理时期(1980 年一)系统管理时期几乎与主题为全面质量管理的时期相一致。全面质量管理的理论基石包括持续改进，制定长期目标，授与雇员权力，利用团队精神等方法。那些杰出的全面质量管理(IOM)的权威们，虽然在怎样完成工作 的方式上观点有所不同，但他们都一致地认为：第一次
7、就做好(do it right the first time)，并且满足甚至超过顾客的期望是必需的。第一次就做好 同以顾客为中心是一致的，除了这一事实之外，纠正或消除缺陷所花的费用，同事先就避免缺陷所花的费用相比，前者比后者要大得多。全面质量管理权威菲利普克劳斯比(Philip Crosby)认为，纠正或消除缺陷所花的费用约占总收入的四分之一。水平比较法(benchmarking)是全面质量管理中广泛使用的一个概念。它鼓励管理者去观察其他组织同行的做法，并从中学到改善自己组织绩效的方法。人们也许会说，竞争者不可能同其竞争对手共享这些方法，然而在集团内或者不相关的行业却是可能的。你向同行要求获得
8、信息，也应该为你的同行提供相类似的信息。这是规矩。与全面质量管理相关的一个经常出现的现象是缩短生产周期。在生产过程中，通过减少失误和返工时间，一批产品就能更快地生产出来，更早地投入市场。与此相同的是，要强调任务的价值或者效用，为了实现这一目的，据说摩托罗拉(Motorola)公司的一位质量专家就在他的语音信箱上留言道： 如果你所说的能够增加你或我的价值，就请留言；如果不是，现在就请挂断电话！日本制造业的巨大成功，在很大程度上应归功于全面质量管理方面的努力。全面质量管理是早年由美国人爱德华兹戴明(W. Edwords Deming) 介绍到日本的。美国在这方面的表现相对不佳。我们知道，事实上，戴
9、明在日本受到日本人如此的尊敬，以致于40 多年前日本科技联盟(the Japanese Union of Scientists and Engineers)设立了以他的名字命名的、最有声望的国家质量控制奖：戴明奖，以表示对他的尊重。此外，只有获得戴明奖的人，才有资格入选此后30 年设立的日本质量控制奖(The Japan Quality Control Award)。戴明(1994 年去世-译者注)拒绝与没能很好地学习他的方法的经理们合作。戴明的主要观点是： 赶走恐惧感 摆脱数字式的目标(如定额) 在职培训 淡化短期利润 过了10 年左右，菲利普，克劳斯比(Philip Crosby)在质量控
10、制中推广 无缺陷(Zero defects)方法。这种方法是把百分之百的无缺陷作为目标。克劳斯比认为：建立可以接受的缺陷水平，必然会导致自我满足于这一水平的结果。如果员工知道在某一缺陷水平上是可行的话，他们就会把这一缺陷水平作为标准。当然，这个标准只是次优的。关于克劳斯比有这样一个故事：在出席他女儿的豪华婚礼时，即使只是一杯贺酒他也没有喝。他解释说：无缺陷。因为当时他正在节食，如果在一个特殊的场合就犯戒，会造成无缺陷上的小错误。 需要说明的是，无缺陷还涉及到一个跨文化的理念。迄今为止，它可以用作一种推销观点让顾客接受。在某些文化中，无缺陷是异化的概念，与人们认为人的身上存在着缺点的信仰不同。所
11、以，具有讽刺意味的是，无缺陷方针使组织在更好地满足顾客要求的同时，与顾客的交流却不像预期的那样成功。与戴明同时代的约瑟夫朱兰(Joseph Juran)把顾客这一概念扩展到企业实体内部，例如相互协作的工作之间。在生产线上，当工人A 传递给工人B 一件未完工的产品时，工人B 就成为工人A 的顾客。实际上，组织内任何一个接受帮助和服务的人，都可以把别人看成是顾客。朱兰强调了解决问题小组和头脑风暴小组的作用和价值。与戴明不同的是，朱兰认为，恐惧能产生积极的激励效果。在1981 年，威廉奥奇(William Ouchi)提出了的概念，它融合了美国和日本的管理风格(这也许是前面所述的X 理论和Y 理论的混和物)。他所提出的，包括各层次的管理人员和所有工人进行质量控制活动，理解组织目标，减少分工和利润分配方面的内容。
