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1、绩效考核体系及薪酬分配体系 操 作 手 册,中亚电子城集团股份有限公司 制作：,2012年9月,机 密,培训版,序 言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是中亚集团有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量中亚集团有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正
2、与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 - 绩效考核的操作方法及流程 - 绩效考核与薪酬挂钩方案 本手册旨在使公司实现管理模式的优化，从而实现中亚的战略目标。 本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必须按本手册规定的流程执行。 本手册的解释权属于中亚集团公司行政中心。,目 录,一.绩效考核体系 1.绩效考核操作方案设计原则与框架 2.绩效考核操作方案 2.1日常考核操作方案 2.2年终中层干部绩效考核操作方案 2.3年终普通员工绩效考核操作方案 3.绩效考核结果处理系统 4.绩效考核申诉系统 二.薪酬分配体系 1.薪酬分配体系设计的指导思想 2.薪酬分配体系的操作方案 三.绩效考核体
3、系的评估与改进系统及其演进方向,4,5,13,14,20,70,75,86,90,91,93,112,一.绩 效 考 核 体 系,1.绩效考核设计原则与框架,绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程,考核内容 内容应联系到客户满意程度及对中亚的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。,考核的目的
4、 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。,绩效考核体系设计原则,绩效管理在HR体系中的位置,薪资制度,晋升制度,教育训练制度,绩效管理制度,员工奖惩制度,人事异动制度,员工关系与职业生涯规划,劳动合同制度,员工申诉制度,绩 效 管 理,绩效管理,绩效考核体系主要考核内容,工 作 绩 效 综合素质 满意度,为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。,用 途 反映实际工作表现 直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升
5、/降职时做参 考 辅助性资讯 升/降职时做参 考,资 料 来 源 /评 分 人 行政中心 相关部门 分管经理 360度考核 领 导 同 事 部 属 其他部门,性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标,每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩,中层管理干部,普 通 员 工,评估项目,通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性,报总经理审批,确定考 核指标,模拟测试,沟通访谈,
6、初步确 定指标,分析计划,分析部门 岗位工作 说明书,实施考核,反复修改,了解岗位职责 对各类工作的 控制程度 相关的工作流程,对计划 分解归 类 找到对工作考核的关键 确定评分区间,根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标 考核指标分量化指标、定性指标和满意度,与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通,对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果,确定考核指标 确定各指标的评分标准,把全套考核指标报总经理审批,在月份（季度）、年中和年末考核,部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定,绩效考评考核指标的制定原则与方法,确立评估工作要项（一）,按任务来源
7、划分： 公司年度经营目标与重点工作要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项,确立评估工作要项（二） 依意义属性划分,1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具,绩效考核指标的作用,制定指标的要点,绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用,1）根据岗位职责和计划的 2）被考核人和其主管领导认可 3）于年初制定 （保证导向作用） 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练,为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工
8、作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。,职责： 审批行政中心对员工的考核和奖惩建议 审批行政中心对绩效测评体系的调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督,组成： 考评委员会由总经理、副总经理及重要业务部门经理及管理骨干组成（5-7人）。,绩效考核执行机构及人员,考评委员会,考评委员会,绩效考核执行机构及人员,行政中心,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员,经理,主办/员工,协助考评委员会进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作,分解考核指标到个人 对主办/员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改
9、动 对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩效改善计划 对员工表现作汇报,总 经 理,行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。,考评委员会,行政中心,评 估 总 流 程,中层干部,绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。,含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评,行政中心汇总 处理并建议奖惩 方案,总经理或主管总监面谈及反馈,考评委员会讨论、审批,员工自评 业绩考核,日常考核 月考核,考评委员 会审批,行政中心汇总 处理并建
10、议奖惩 方案,员工自评 部门经理组织本部门360度考核（综合素质）,日常考核 月考核,普通员工,360度考核,（综合素质、满意度）,年终考核,根据结果计 算绩效工资及 改善方案,根据结果计 算绩效工资及 改善方案,部门经理 面谈及反馈,绩效改善 方案,绩效改善 方案,年终考核,绩效体系,公司绩效,部门绩效,部门绩效,部门绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,管理者的主要职责,辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立 合作体制,绩效管理与PDCA,PLAN/目标计划与方法计划 DO/教育训练与作业实施 CHECK/过程检核与结果检核 AC
11、TION/改善与行动,http:/ (海量营销管理培训资料下载),PDCA循环,授权的四个级别,依主管说的做，不多也不少 向主管提建议，但实际行动需主管同意 先作再向主管报告 自行去做,推行每月经理例会制度,主持人：总经理 参加人：副总经理、各部门经理、特别指定人员 主题：分析上月绩效，安排本月任务，相关协作的沟通 时间：每月考核后 注意事项：不要与每月的生产调度会脱节,目的： 建立目标管理体系，通过经理例会将公司的年度目标按 要素、时间、部门（空间）三维展开，并结合有效的考核 手段，保证年度目标的达成。同时通过有效的沟通，保证 部门间的合作,本资料由三茅招聘软件 整理 三茅招聘软件，让招聘省
12、时10倍！,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到中亚 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2002 年我们应该达到什么目标？,2003 年我们应该达到什么目标？,2004 年我们应该达到什么目标？,行政中心的目标是什么？,营销中心的目标是什么？,品管部的目标是什么？,生产中心的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功
13、原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。,制定目标管理体系,目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程,企业目标体系关系示意图,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标 （职能部门下各单位）,目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,实施考核,中亚公司部门每月工作任务安排表,部门： 负责人： 填表日期： 月份：
14、,工作绩效计划汇总表,说明：1、计划区分：A、专案计划；B、营运计划；C、工作计划 2、紧急度、复杂度指标：以15表示，数据愈大愈紧急、重要、复杂,绩 效 管 理,在职辅导,进程检讨/分析/重设计 障碍排除 1 协助 2 指导 在职训练（ON JOB TRAINING/OJT） 1 观念导引 2 态度调整 3 业务训练,绩 效 管 理,何谓OJT,主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程,职能别培训 生产、商务、质 量、人事、企划 行政、财务等,上岗前培训 新进人员训练 新任人员训练,阶层别培训
15、经理级、主管级 职员级,其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训,培训体系,OJT,OFFJT,SD,绩 效 管 理,OFF OJT: 扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导,OJT: 满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心,SDP:人才自我造就的临门一脚,培训是工作的一部分，目的是激发行动，提高工作绩效,OJT的规划步骤,业务上的必要性,部属的适性、关心的方向等,现状能力的把握,培育目标的设定,具体教育项目的设定,培育计划的作成,实 施,教育效果的测定与反省,工 作 教 导 口 诀 与 步 骤,说给他听,做给他看,让他做做看,让他说说看,给他回馈或意见,再回头看一看,培育部属的真谛,培育部属提升其工作能力是管理者责无旁贷的责任 管理者的一切管理行为，在本质上，是属于培育部属的范畴 培育部属，首先使之具备与工作直接相关的知识/技能/态度 另需以整体组织的立场及长期性的观点，将部属的个人生涯规划亦纳入培育考量 培育部属除益于组织绩效外，尚可助于管理者与部属间相互依赖关系及部属人生发展等,绩 效 管 理,绩效考核操作方案,日常考核操作体系,操作说明 周
