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1、市场营销思考与讨论案例第一章 市场与营销案例1 把木梳卖给和尚有一家效益相当好的公司，决定进一步扩大经营规模，高薪招聘营销主管。广告一打出，报名者云集。面对众多应聘者，招聘工作负责人说：“相马不如赛马。为了选拔高素质的营销人员，我们出一道实践性的试题：想办法把木梳尽量多卖给和尚。”问题一出，应聘者深感困难，都相继退缩，最后只剩下三个人：甲、乙 、丙。负责人对三个人说：“以10天为限，届时请各位将销售成果向我汇报。”问题：如何把木梳卖给和尚？甲一连跑了几个庙，木梳没有卖掉一把，最后在下山的道上碰上一个头上长疥疮的和尚，正在挠头皮，甲便把木梳介绍给和尚，和尚用木梳梳了一梳，深感舒服，要了一把。 乙
2、去了一个寺庙，正赶上大风天，进香者的头发都被大风吹乱了，乙顿生一计，便找到寺庙主持说：“蓬头垢面是对佛的不敬，应在每座庙的香案前放一把木梳，供行善进香者使用。”主持觉得很有道理，便为10个寺庙各买了一把，乙卖了10把。 丙找到了一个颇具盛名，香火很旺的深山宝刹，找到主持说：凡来进香者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，作以纪念，一来鼓励进香者多做善事，保佑其平安吉祥；二来可促使其多来进香行善。我这里有梳子，您的书法超群，可刻上积善梳三个字作为赠品。主持大喜，立即买了1000把，都刻上积善梳三个字赠于每位进香者。得到积善梳的施主与香客很高兴，一传十，十传百，进香者更多，香火也更旺。 问题与思考同
3、样的任务，为什么不同的人会有不同的结果？案例2 吉列公司的行业竞争结构变化 背景： 1901年，吉列创立于波士顿。自从“吉列之父”King C. Gillette创制了世界上第一把安全剃须刀开始，经过了几代人的不懈努力和创新，吉列不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。到1917年，吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。自20年代开始，吉列逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知名品牌。 吉列早在1998年就已经进入了中国市场，其产品的质量、信誉也已经得到了广大中国消费者的认可。吉列是男士护理方面领先的公司，产品包括剃须刀、刀片及其他剃须辅助品
4、。同时，在某些女性护理产品（如脱毛产品方面），吉列也处于世界领先地位。2005年被宝洁购并前，吉列公司就已经发展成一个全球公司，旗下有百灵、金霸王和欧乐B等品牌。2005年9月30日，吉列公司正式在纽约证券交易所下市。2005年10月1日，宝洁斥资570亿美元，正式购并吉列公司，是宝洁历史上最大的收购举动。合并后，吉列公司不复存在。2007年7月，全球吉列解散，被并购到宝洁公司的两个子公司Procter & Gamble Beauty和Procter & Gamble Household Care，原本吉列的品牌和产品也被分属于两子公司。吉列公司的行业竞争结构变化吉列公司发明了安全剃刀，由于掌
5、握独有的技术并享有专利保护，独家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限的过期和生产技术的普及，其他公司受高额利润的吸引，纷纷进入这一市场，生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但是质量、样式、效果和价格有些差别，形成垄断竞争的市场结构。当产品生命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时，一些销量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销量大、成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，并力图突出特色，比如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀，市场结构逐步形成不完全（差别）寡头垄断。随着生产技术的进一步提
6、高，各垄断企业在产品质量、性能和效果方面的差异缩小，乃至消失，消费者也把不同品牌的安全剃刀看成是同质产品，行业结构就变成了完全寡头垄断。由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢冒然降低价格 ，或提高价格以获取超额利润，各垄断企业又下大力气开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀，它带有安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力的大小自动调节与脸部的接触度，比传统剃刀刮得更彻底，也更舒适。这种剃刀与竞争品牌拉开差距，并通过大量广告宣传为广大消费者所认识，扩大了市场份额，市场结构又循环到差别寡头垄断或独家垄断。案例3 一个卖报老汉的市场化策略车站总有
7、一个卖报纸的老汉, 穿着整洁，精神矍烁, 看起来每天的生意都不错,一个月4000块是没有问题的 。两年前，老汉在工厂下岗了。下岗工资就那么少，生活的压力，使得老汉开始打算卖报挣钱（制定营销工作目标）。几经挑选，发现XX车总站人流量大，车次多，于是选定在XX车总站卖报（经初步市场分析，选择终端销售点） 。 但是，经过几天蹲点发现，车站固定的卖报人已经有了两个（市场调研：营销环境论证）。其中一个卖了很长的时间了，另一个好象是车站一位驾驶员的熟人（对竞争对手进行初步分析）。如果不做任何准备就直接进场卖报，一定会被人家赶出来的。于是老汉打算从车站的管理人员下手（制定公关策略） 。 开始，老汉每天给几位
8、管理人员每人送份报纸，刚开始人家跟他不熟，不要他的报纸。他就说这是在附近卖报多余的，车站管理员也不是什么大官，一来二去也就熟了。老汉这时就开始大倒苦水，说现在下岗了，在附近卖报销量也不好，一天卖不了几份，而马上女儿就要参加高考了，高昂的学费实在是无力负担，女儿学习成绩那么好，如果让她不读了真的对不起她了（公关策略实施：与公关对象接触，并博取同情）。人心都是肉长的，车站管理员就热心帮他出主意：那你就要我们车站来卖报嘛。我们这边生意蛮好的，他们每天都能卖几百份呢。 大功告成了！有了车站管理员的许可，老汉光明正大的进场了。当然，老汉不会忘记每天孝敬管理员每人一份报纸（公共关系维护） 。 可是，这场是
9、进了，可一共三个卖报人，卖的可是同样的报纸。老汉冥思苦想一番（进行营销策略分析），有了！另两个卖报的都是各有一个小摊点，在车站的一左一右。老汉决定，不摆摊，带报纸到等车的人群中和进车厢里卖（差异化营销， 渠道创新，变店铺销售为直销）。 卖一段时间下来，老汉还总结了一些门道： 等车的人中一般中青年男的喜欢买报纸、上车的人中一般有座位的人喜欢买报纸并喜欢一边吃早点一边看（消费者分析）、有重大新闻时报纸卖的特别多（销售数据产品分析） 。 于是，老汉又有了新创意。每天叫卖报纸时，不再叫唤：快报、晨报、晚报，一元一份，一元五两份。而是换了叫法，根据新闻来叫。什么玉树发生特大地震啦、上海世博开幕迎客啦、北
10、京限购商品房啦、股市再次暴跌啦。（促销创新：对产品进行分析，挖掘USP独特的销售卖点）。果然，这一招十分见效！原先许多没打算买的人都纷纷买报纸。几天下来，老汉发现，每天卖的报纸居然比平时多了一半！ 同时，老汉还凭借和车站管理员的良好关系，让同样下岗的老婆在车站摆了个小摊，卖豆浆。旁边卖早点的摊点已经有十来个了，带卖豆浆的也有4、5家。而老汉不同，老汉只卖豆浆，而且老汉的豆浆是用封口机封装的那种，拿在手上不会洒出去。比人家多花了500多块买的一台封口机，豆浆价格比别人贵一毛钱。因为坐车吃早点的人通常没法拿饮料，因为怕洒。有了这个封口豆浆，这个问题就解决了（战略拓展/产品策略：针对目标消费者的潜在
11、需求，开发边缘产品）。结果，老汉老婆的豆浆摊生意出奇地好！ 这样做了大约半年左右，车站的一家报摊由于生意不太好就不卖了，于是老汉就接下这个地方支起了自己的报摊。但老汉又有不同：买了统一制作的报亭，气派又美观（品牌策略：有统一的VI，有助于提升形象） 。老汉的经营品种也从单一的卖报纸发展到卖一些畅销杂志（产品策略：产品线延伸） 。销量更上一层楼了。老汉还会根据什么杂志好卖搞一些优惠，比如说买一本送一份什么的，因为杂志赚的比较多（促销策略：用利润空间较大的产品做买赠促销，并选择受欢迎的赠品）。 老汉的女儿周末在肯德基打工，经常带回来一些优惠券，于是，这又成了老汉促销的独特武器！买报纸杂志一份，赠送
12、肯德基优惠券一份（整合资源，创造差异化）。同时，由于老汉这个报亭良好的地理位置，和巨大的销量，很快就被可口可乐公司发现了，他们安排业务人员上门，在老汉的报亭里张帖了可口可乐的宣传画，安放了小冰箱，于是，老汉的报亭不仅变得更漂亮更醒目，还能收一些宣传费，而且增加了卖饮料的收入（多元化经营/开发新的盈利项目成功）。就这样一直做了两年，老汉的卖报生意有声有色。每月的收入都不低于4000元。 现在， 老汉又有了新的目标，就是附近的有线电厂小区。老汉打算在小区出口的小胡同里再开一家新的报亭（渠道策略：利用成型的管理和共享的资源，走连锁经营路线），把女儿将来读研的钱也挣到手！ 问题与讨论在老汉卖报纸过程中
13、，体现了哪些营销思想和方法？第二章 企业战略计划案例1、国美与苏宁的多元化之惑作为专业的家电销售商，国美、苏宁一直处于不断的兼并及高速扩张之中。不过数据显示，近年来两大销售商增速放缓，甚至出现负增长。同时，大的连锁在一、二级市场呈饱和状态，在三、四级市场的扩张也受阻。于是国美、苏宁开始探索跨界经营。如国美开出了体育用品商店，苏宁则开出了乐器专卖店。表示将改变涉足领域的经营格局，同时也让消费者有更多的选择。问题与思考1、您是否看好企业的跨界经营行为，为什么？2、在国人刚刚接受了买电器去国美、苏宁等专业电器专营店的观点后，它们销售的产品越来越“杂”：空调罩、冰箱除臭剂、石英钟、鱼缸，甚至包括一些数
14、量不多的锅碗瓢盆。以前的广告语是“买电器到苏宁”，现在则是“你想要的总能找得到”。企业这种多元化发展，据说是借鉴了国际上的发展模式。您是否认为多元化经营是否是企业的必由之路。第三章 市场营销信息系统案例1 新可乐的沉浮:问题出在哪儿? 在80年代早期，尽管可口可乐仍是软饮料中的领先者，但其市场份额正慢慢的被“百事”占领。多年来，“百事”成功的发起了“百事挑战”， 两个宿敌间的竞争是不健康的，可口可乐公司甚至控告百事可乐在其名字里使用“可乐”的字眼，但最终败诉。在法庭外，可口可乐总是处于领先地位的。20世纪50年代，可口可乐销售量以5：1的比例超出百事，但是，在接下来的岁月里，百事重新把自己定位
15、为年轻人的品牌，当百事日益被看做是“年轻人的饮料”时，它成功地缩小了与竞争者的差距。一个系列市场口感测验表明消费者更喜欢甜一点的百事可乐，到1985年，尽管可口可乐仍在整体市场上占领先地位，但百事在超市销售中的份额领先2%（约10亿美元） 。到1981年罗伯托.戈伊苏埃塔成为董事长的时候，可口可乐老大的地位开始变得岌岌可危，它的市场份额不但输给百事，还输给可口可乐公司生产的其他饮料，如芬达、雪碧等。而这时健怡可乐也取得了巨大的成功，坐上了含糖可乐市场的第三把交椅。可口可乐公司不得不采取行动以终止市场份额的流失，1984年戈伊苏埃塔推出广告宣传攻势：突出赞扬可口可乐的口感没有百事甜的特点，由当时
16、享誉全球的人物比尔.科斯比充当电视代言人，而且很显然他的年龄太大，不适合“百事新一代”。这种意欲将自己与竞争对手区分开来的努力效果十分有限，可口可乐的市场份额仍是老样子，而百事的份额却在节节攀升。另一件让可口可乐忧心的事情是购买者可以选择的时候，他们往往会选择百事。只是因为可口可乐有更有效的分销体系，使它还能保持做领先的地位。例如，出售可口可乐的售货机明显多于百事。可口可乐意识到问题出在产品身上。这一点更被健怡可乐所证明，该种可乐在口味上与百事更接近，因此解决之道看起来就是改变可口可乐的味道。 可口可乐公司开始了其历史上规模最大的新产品调查计划。它花了两年多的时间和400万美元来进行调查，以确定新配方。它进行了大约200000次口感测验-仅最终配方就进行了30000次。在无商标测验中，60%的消费者认为新可口可乐
