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1、新建兰新铁路第二双线兰州至西宁段站前工程LX-2-1标段年度总结中铁十八局兰新铁路甘青段（兰州）项目经理部2011年12月15日LX- 2 -1标年度工作总结2011年年度工作总结一年来，在甘青公司和定西指挥部的正确领导下，在北京铁科院兰新铁路甘青段监理站的正确指导下，中铁十八局集团兰新铁路甘青段(兰州)项目经理部充分发挥领导班子的主导核心作用，坚持以工程质量为中心，以安全为重点，以进度为前提，以效益为平台，努力实现经济效益和社会效益和谐发展，充分调动全体员工的积极性和创造性，锐意进取，顽强拼搏，经过广大参建员工的共同努力，圆满完成了各项工作任务。一、本年度工作总结我项目部承担着兰新铁路LXS
2、-2-1标段20.8公里的施工任务，主要工程有9座桥梁、24座, 7座箱形桥，2座连续钢构大桥、9.48公里的路基。2009年11月26日上场，2010年5月正式开工。上场后及时完成临建工作，开工后狠抓工程进度，紧紧围绕公司年初下达的施工任务，克服征地拆迁缓慢、外部干扰大、多次变更变线，资金紧张等困难，适时开展施工大战，截止2011年12月14日，共完成产值 2.9 亿，甘青公司下达任务为3.3亿，完成甘青公司年度计划的 88 %。加强技术管理工作，落实技术责任制。将全线分四个调度室，项目部委派技术负责人，对工程技术人员进行合理分工，做到各负其责，同时又做到相互配合，分工明确，根据技术管理制度
3、要求，对工程重点部位和难点部位进行认真研究，拟定相应的管理实施细则，认真做好技术交底和技术培训工作。分解项目工序，坚持工序作业指导书指导施工，施工过程中做到桥梁、涵洞、路基各工序未交底清楚，施工队未理解不施工，坚持“三检制度”，真实、客观、及时填写质检记录，施工过程每道工序都要坚持自检、专检和交接检，并经检查合格后方能转入下道施工工序，检查计量器具、检测设备在检定的有效周期内使用，坚持施工日志制度。建立健全质量保证体系，狠抓过程管理，开展全面质量管理，强化质量意识，加强质量检查，切实落实“三检制”。遵照施工规范和验收标准，强化过程控制，狠抓工程内在和外观质量，确保工程创优目标实现。强化施工现场
4、管理制度的落实，施工现场和施工过程是确保质量的关键部位，项目部坚决贯彻技术交底必须交到作业层的原则，在施工过程中做到每班每次都有技术交底，每班每循环有领导（调度室主任及调度）跟班指挥，有技术人员旁站，有现场管理人员和工程技术人员督促检查，发现问题及时纠正，确保每道工序到位。牢固树立安全质量是市场，是信誉。认真落实好安全生产法及建筑工程安全管理条例，落实安全生产逐级负责制以及工程质量终身负责制。以安全质量标准化工地建设为载体，全面落实安全生产和质量基础工作。根据甘青公司及定西指挥部的要求，项目部建立了安全、质量“问题库存”，每周组织和开展安全质量大检查，认真查找事故隐患，防患于未然。对重点岗位员
5、工和新进场人员进行三级安全培训教育，让员工熟知安全生产规章制度、劳动纪律、作业场所存在风险、防范事故、应急措施、有关事故案例等，截止目前，项目部共对新入场员工进行三级安全教育培训2000余人次。通过教育，员工认识了安全形势，掌握了上岗前基本安全技能和自我防范知识。项目部从系统安全入手，严格进行监督检查，重点对桥梁基础水中作业、高空作业、机械设备、乙炔氧气、锅炉等压力容器检查，做到班班、次次检验，严格检查确认，对查出隐患以整改通知书形式及时下发限期整改，并跟踪隐患整改落实情况。经常性组织开展各部门和各调度室安全自查，进行班组检查、日常检查及节假日检查。项目部牢固树立“生命优先，不安全不工作，不安
6、全不操作”理念，实现风险受控，贯彻落实安全标准化工作，提高安全管理水平。不断完善和修订各种安全规章制度，各种安全记录、台账和档案资料得到进一步完善。内业资料管理满足“三位一体”贯标认证要求，严格落实安全生产 “一法三卡”工作，作业现场设有安全警示标语、标识，各种岗位操作规程上墙，每季度进行一次安全事故应急预案演练，努力提升应急处置能力。加大对安全经费投入，确保安全经费专款专用。积极开展百日大战活动。前期工程滞后，施工进度不能满足合同要求，后期项目更换领导班子后及时采取各种措施，加强施工现场管理，优化施工方案，集中力量抢进度，保工期。项目部于2011年8月1日11月20日组织开展了以“大战120
7、天，确保年度施工任务实现”为主题的百日大战活动，工程进度形象有很大改观，截止目前，百日大战共完成投资00000万元，完成施工任务的000%，较为圆满地完成了甘青公司下达的年度施工计划。2011年11月19日，甘青公司黄殿辉总经理组织各业务部门对我标段进行了大检查，对我标段在工程进度、质量、安全、文明施工及标准化管理等方面取得的成绩给予了充分的肯定和认可。项目部领导班子团结协作，党政和谐，工作配合，互相沟通，严格执行“三重一大”原则，项目重大问题集体研究决定，双向参与，科学决策，民主决策，正确听取群众的意见，按时召开民主生活会，开展批评与自我批评，领导班子成员都能自觉服从集体分工，互相支持，密切
8、配合，严格执行上级的各项决定，廉洁奉公，作风严谨，工作深入扎实。项目主管领导的亲属没有在本项目分包工程的现象，每月进行验工计价，严格按照规定程序执行。劳务用工按照劳动合同法规范用工，全部签订用工合同，按时发放员工和民工的工资，按时上交二金五险。加强设备物资管理，材料和设备租赁在工程主体中占有较大比重，控制好原材料质量，是保证工程质量的必要手段，进行公开招标，选择信誉好，质量好的供货商。材料进场后，首先由物资部门按进货标准点验，要求材料送工地实验室检测，合格后方可使用。工程队收到原材料后根据技术交底要求加工材料，并经质检验收合格后进行工程本体施工，经过严格的物资采购过程控制，保证用到工程上材料全
9、部是合格品。责任成本管理是强化项目管理，提高经济效益最有效的办法和手段。不断完善责任成本管理，对工程队实行优化组合，按劳取酬，多劳多得原则，层层落实责任，严格控制各道工序成本，加强责任成本基础管理。首先项目部成立责任成本管理领导小组，项目第一管理者任领导小组负责人，全面负责项目责任成本管理，计划、物资、设备、工程、财务等业务部门为小组成员，明确领导小组各成员工作责任，将具体工作落实到人。按照施工组织要求，对大型施工方案进行认真研究，优化设计，降低成本，结合工程实际，谋求利益最大化，合理配置资源，材料费，机械费在工程造价中占有很大的比例，所以加强物资设备的管理是推行责任成本管理和施工生产的一个重
10、要组成部分，项目部准确编制月、季、年材料计划，保证施工生产需要。进行材料成本管理，材料管理的好于坏，直接关系到成本的高与低，上场后加强物资采购管理，做到货比三家，举行材料供应招标，确定有实力，讲信誉，价格合理的厂家。每月进行一次物资清查，了解工地物资库存情况，便于各部门之间相互调派和周转料具的再利用，避免了资金积压和料具的浪费，避免增大工程成本。每月对施工队班组按消耗定额进行考核，杜绝了工地乱用乱丢的现象，考核结果在责任成本中反映，然后进行兑现。对机械设备主要从提高机械设备利用率为切入点，加强机械设备定期保养，减少设备故障，合理安排，降低修理费用和窝工时间。加强工期管理，在保证质量和安全的前提
11、下，压缩工期，抢进度，目的减少固定成本的支出，同时加强现场管理，制定科学方案，合理调配有限资源，减少施工浪费。下达力气加强工程成本管理，在成本管理方面，为获取经济效益，建立成本管理责任制，对项目工程进行成本测算，确定项目的目标责任成本，按分部分项工程测算出人工费，材料费，机械费，管理费和其它费用，全部按定额消耗进行考核。在成本指标的测算中，人工费和材料费较好测算，机械费中的间接费测算难以控制，由于采用机械不同，机械新旧程度不同，操作人员熟练程度不同及管理配合等影响，我们制定了一个综合指标作为调整指标，间接费的测算主要依据施工队实际间接费开支按百分比的形式进行划分，确保了责任成本指标的科学性、合
12、理性、可行性，并做好工程变更索赔工作。项目部在抓生产，抓队伍管理，抓制度建设，以人性化管理，以制度管人，强化部室职能作用，提高服务意识。将队伍建设和人才培养列为项目部的工作目标，树立“干一项工程，培养一批人才”的思想。兰新铁路项目投资大，线路长，工期紧，人员多。项目部现共有员工150人，项目部积极为有理想，有抱负的工程技人员术提供了一个施展才华的舞台。并对工程技术人员在生活、工作、学习上给予关心支持，鼓励他们成才，对新学员进行传帮带，在引导上下功夫，提倡敬业爱岗，鼓励岗位成才，为企业培养后备力量。项目部党委把政治思想工作作为一件大事来抓，注重加强员工的政治思想学习，认真领会邓小平理论的内涵，以
13、“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实十七大和科学发展观，与时俱进，开拓创新，使大家紧跟时代步伐，增强风险意识，竞争意识和市场意识，提高企业参与市场竞争能力与水平。积极开展“三创四保”、“五比四创”、“青年突击队”等创先争优活动和“思想大解放，企业大发展”讨论活动和“践行企业价值观，提升企业管理水平”大反思活动。发挥党员主观能动性，以情感凝聚人心，以人为本，发挥党员的先锋模范作用，形成以班子建设为核心的团队，以党建带动工团组织建设为主线的发挥各组织的职能作用。项目部党委始终将班子建设作为重点工作，通过完善制度，民主评议，严格考核，使班子成员思想教育，工作作风，清正廉洁有较大提高，重点解决大家
14、的责任心，执行力，工作能力等问题，开展形势教育，增强员工责任，危机意识。项目部工会、团委组织发挥自身优势，大力开展各种劳动竞赛活动，利用板报，标语，横幅等形式激发全体员工工作的积极性和主动性。重视企业文化建设，从标示标牌，经营宗旨，宣传口号，文明工地，办公区建设都彰显企业文化理念，营造了项目建设浓厚的文化氛围。在回顾一年工作时，虽然取得了一定的成绩、积累了成熟的施工经验，传承了吃苦耐劳工作作风，培养了良好的团队精神，但是也清醒看到工作中存在许多问题和不足，主要表现如下：1、责任成本控制有所提高，但扭亏增盈工作任重道远。2、基础管理工作薄弱，主要体现在设备物资管理，责任成本，合同分包管理滞后，不
15、规范。 3、安全生产意识有待于提高，安全工作缺乏主动性，自觉性，存有侥幸心理。4、由于前期客观原因征地拆迁缓慢，外部干扰大，施工图纸不到位，多次变更设计等原因，加上我们内部主观原因主要是管理制度不健全，人员分工不明确，职责不清，现场管理不到位，造成工程进度滞后。经过项目部全体员工的共同努力，虽然较好地完成了甘青公司下达的年度施工计划，但和沿线各兄弟单位进行横向对比，施工进度仍然相对滞后。二、明年工作方向2012年项目部在抓好工程进度、质量、安全工作的同时，将进一步把责任成本管理作为项目部管理核心工作来抓，结合项目部今年积累的工作经验和教训，2012年将重点做好以下几个方面工作。1、2012年施
16、工计划 （计划部韩主任帮忙布置一下2012年的施工计划）2、打造有战斗力的项目管理队伍 搞好项目管理机制建设，项目管理制度化、规范化，坚持以人为本，提高责任成本管理意识，研究成本挖潜方法，提高管理工作的科技含量，向管理要效益，向技术要效益，完善管理人员绩效考核制度，实现按劳分配，奖优罚劣。3、进一步加强材料管理 严把材料的计划和使用，降低材料采购成本，减少材料使用过程中的浪费。4、加强合同和预算管理，先算后干，做好变更索赔工作。5、做好成本控制工作。 项目成本的主要部分有三个方面：一是以工、料、机为主的直接费，二是以运杂费为主的其他直接费，三是以衣食住行为主的现场管理费。我们非常注重项目消耗的计算，以内部管理为主、外部增收为辅。工费以人日消耗为控制目标，材料以项目部能够做到的概算指标为总包干基数，这样就可以依据施工数量，列出成本控制计划，然后根据计划采取措施制定出实施方案
