某实业股份公司绩效指标体系

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1、机密机密 大连铁龙实业股份有限公司大连铁龙实业股份有限公司 绩效指标体系绩效指标体系 （讨论稿）（讨论稿） 北京北大纵横管理咨询公司北京北大纵横管理咨询公司 二零零五年一月二零零五年一月 目目 录录 第一部分第一部分 导言导言.8 第二部分第二部分 KPIKPI 及及 GSGS 指标指标12 第三部分第三部分 部门部门及及岗位绩效指标库岗位绩效指标库.23 高层管理人员24 行政副总业绩考核指标.24 经营副总业绩考核指标.26 财务总监业绩考核指标.28 工程总监业绩考核指标.29 总经理助理业绩考核指标.30 办公室30 办公室主任业绩考核指标.30 党群主管业绩考核指标.32 行政主管业

2、绩考核指标.33 文档管理员业绩考核指标.34 网络管理员业绩考核指标.35 文字秘书业绩考核指标.36 企业文化管理专员业绩考核指标.37 法务专员业绩考核指标.38 司机业绩考核指标.39 人力资源部40 人力资源部经理考核指标.40 员工发展专员业绩考核指标.42 人事行政专员业绩考核指标.43 薪酬福利专员业绩考核指标.44 绩效考核专员业绩考核指标.45 财务部46 财务部经理业绩考核指标.46 总帐会计业绩考核指标.47 预算会计业绩考核指标.48 核算会计业绩考核指标.49 资金会计业绩考核指标.50 资金会计业绩考核指标.50 出纳业绩考核指标.51 资金结算中心主任业绩考核指

3、标.52 分子公司财务经理业绩考核指标.53 审计部55 审计部经理业绩考核指标.55 审计专员业绩考核指标.57 投资发展部58 投资发展部经理业绩考核指标.58 战略管理专员业绩考核指标.59 发展策划专员业绩考核指标.60 信息分析专员业绩考核指标.61 技术工程部62 技术工程部经理业绩考核指标.62 设备与安全管理专员业绩考核指标.63 规划设计工程师业绩考核指标.64 工程管理工程师业绩考核指标.65 工程预算部66 工程预算部经理业绩考核指标.66 预算管理工程师业绩考核指标.67 经营管理一部68 经营管理一部经理业绩考核指标.68 运营管理专员业绩考核指标.69 统计分析员业

4、绩考核指标.70 经营管理二部71 经营管理二部经理业绩考核指标.71 运营管理专员业绩考核指标.73 统计分析员业绩考核指标.74 证券事务部75 证券事务部经理兼董事会秘书业绩考核指标.75 证券事务专员业绩考核指标.76 清欠办公室77 清欠办公室主任业绩考核指标.77 清欠专员业绩考核指标.78 分子公司79 物业公司考核指标.79 营口实业公司考核指标.80 日月潭大酒店、日月酒店考核指标.81 客运公司考核指标.82 房地产公司考核指标.83 混凝土公司考核指标.84 龙泽大厦考核指标.85 燃料公司、瓦房店分公司考核指标.86 瓦房店保龙液化气站考核指标.87 沈阳华榕出租车公司

5、考核指标.88 汽车运输公司考核指标.89 第一部分第一部分 导言导言 一本关键绩效指标体系作为大连铁龙实业股份有限公司考核管理制度实施的基础而被提供。 二本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具平衡计分卡为基础。 （一）平衡计分卡简介 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡 量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。 财务层面：公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满

6、足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长：公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ （二）平衡计分卡体系特点 1. 平衡记分卡体系包括事前和事后指标； 2. 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡； 3. 在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的不良表现；公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标； 三平衡计分卡四个方面指标的要求 （一）财务方面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企 业常用于绩效评估的传统指标。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的

7、独特认识和对 成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步做出分析，使这些方面最终在财务指标上得到反映。 （二）客户方面 企业应以目标顾客和目标市场为导向，客户面的考核是检验满足核心顾客需求的关键方面。平衡计分卡要求企业将使命和策略诠 释为具体的与客户相关的目标和要点。客户对产品最关心之处不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有 效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。 （三）内部营运方面 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企 业能够

8、抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求 则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，同时应该努力去确认公司的主要能力以 及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。 （四）学习成长方面 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。平衡计分 卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和 成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的

9、能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的 价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益。 四本关键绩效指标设计的原则 大连铁龙实业股份有限公司关键绩效指标的设计以 SMARTSMART 原则为基础，即： S Specific 具体、明确 M Measurable 量化，可用数字衡量的 A Attainable 意见一致，员工可以接受的 R Realistic 是可以实现的 T Time-bound 有时间期限的 五本关键绩效指标的特点 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的

10、和个人的 全方位透明的 六使用说明 （一）表格各项的说明 在第二部分的表格中主要包括以下几个项目 1编号：是指标的序列号； 2方面：如上所述，包括财务方面、客户方面、内部营运方面、学习成长方面； 3关键成功因素：揭示了大连铁龙实业股份有限公司成功的每个方面的关键因素； 4绩效指标：为实现关键成功因素考核的标准指标，分为关键业绩指标（简称 KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称 GS） ； 5KPI 指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务部或相关部门负责提供相应数据； 6GS 指标为主观评价指标，由被考核者的相关上级依据标准评分得到； 7指标定义/公式：说明绩效指标的概念或给出如何计

11、算的公式； 8信息来源：描述了进行指标计算和评价从何处获取数据或资料； 9评估对象：说明对谁进行评估即由谁承担指标责任； 10.评估频率：说明了多长时间为周期进行评估，主要描述了评估信息的收集周期而不是考核周期。 （二）实施原则 1关键业绩指标（简称 KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称 GS）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 和 GS 要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系； 2根据战略阶段的工作重点不同从绩效指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的 KPI 及 GS。选择时可根据下 列原则： （1）越是高层管理的 GS 数目越少，结果性越强，量化性越高； （

12、2）越是基层管理的 GS 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有； （3）下属的 KPI 及 GS 应和上司的 KPI 及 GS 有因果关系； （4）每个人的 KPI 及 GS 原则上不多于 6 个； （5）每个 KPI 及 GS 必须设定衡量标准； （6）KPI 及 GS 的比重之和为 100%，应有主次之分，原则上最少的权重不少于 10%； 3KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批； 4在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，绩效指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调 整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但绩效指标体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改。

13、5绩效指标主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐； 6绩效指标的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步； 7高层领导共同分享与承担总业绩的成败； 第二部分第二部分 KPIKPI 及及 GSGS 指标指标 铁龙公司的 KPI 及 GS 指标的设定是以实现铁龙战略目标为根本目的的。是将铁龙公司的关键成功因素进行量化和细分的过程。 在前期的诊断阶段，我们明确提出了铁龙公司业务战略发展需要增强企业的执行力，执行力的增强要求铁龙公司必须构建自己的能力 体系，从而形成铁龙公司关键成功因素的主体。结合铁龙公司现在多样化与未来专业化、差异化（体现价值创造及客户维护） 、跨区 域化的战略要

14、求以及结合平衡计分卡的四个层面得出铁龙公司 KPI 及 GS 指标体系。 绩效指标绩效指标序号序号 层面层面 关键成功因素关键成功因素 KPIKPIGSGS 指标定义指标定义/ /公式公式信息来源信息来源评估对象评估对象评估频率评估频率 1 财务层 面 1.提高净资产收益率净资产收益率 税后利润/净资产 *100% 财务报表公司全体 2 财务层 面 1.1.增加利润息税前利润当期利润财务报表公司全体 3 财务层 面 1.1.1.增加销售收入销售收入当期销售收入财务报表公司全体 5新业务的销售收入新业务当期销售收入财务报表 经营管理 一、二部 和分子公 司 6 财务层 面 1.1.1.1.增加来

15、自新业务的 销售收入 新业务收入占公司 总收入的比例 新业务收入/公司总收 入 财务信息统 计分析 经营管理 一、二部 和分子公 司 7现有业务销售收入 现有业务当期销售收 入 财务报表 经营管理 一、二部 和分子公 司 8 财务层 面 1.1.1.2.增加现有业务的销 售收入 现有业务收入占公 司总收入的比例 现有业务收入/公司总 收入 财务信息统 计分析 经营管理 一、二部 和分子公 司 序号序号层面层面 关键成功因素关键成功因素绩效指标绩效指标 （kpi&gskpi&gs） 指标定义指标定义/ /公式公式信息来源信息来源评估对象评估对象评估频率评估频率 9 财务层 面 1.1.2.提高投

16、资收益率投资收益率 实现的投资收益/投入 资金*100% 财务信息统 计分析 投资发展 部、证券 事务部、 分子公司 10 财务层 面 1.1.2.1.提高主业公司投资 收益率 物流、客运项目投 资收益率 实现的投资收益/投入 资金*100% 财务统计分 析 投资发展 部、经营 管理一部 和主业公 司 11 财务层 面 1.1.2.2.提高辅业公司投资 收益率 现有资产投资收益 率 辅业分子公司实现的 投资收益/投入资金 *100% 财务统计分 析 经营管理 二部、投 资发展部 和分子公 司 12 财务层 面 1.1.3. 降低成本费用成本费用当期成本费用财务报表公司全体 13财务层 面 1.1.3.1.降低职能部门管理 费用 管理费用当期管理费用财务报表职能部门 14 财务层 面 1.1.3.2.降低生产环节成本 费用 生产费用当期生产费用财务报表分子公司 15 财务层 面 1.1.3.3.降低资金成本资金成本借贷资金年利率财务信息 财务部、 投资发展 部 序号序号层面层面 关键成功因素关键成功因素