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1、 了解总承包管理，提高总承包效益车玉敏激烈的市场竞争让我们总承包人不得不做出更多的让利，在报价时接受类似总包管理内容“包括不限于”的诸多义务，而计取的总包管理/服务费用有限，导致总包管理入不敷出或者总包管理没有获取应得的利益；因此，我们应主动了解总包管理有关规定和一些成熟的做法或技巧，提高总包管理能力，并尽可能的运用到我们在施的项目上，通过加强总包管理，实现更多的总包管理效益，尤其向合同外要效益。一.应了解的几个定义1.总承包服务费：总承包人为配合协调发包人进行的专业工程发包，对发包人自行采购的材料、工程设备等进行保管以及施工现场管理、竣工资料汇总整理等服务所需要的费用【建设工程工程量清单计价
2、规范GB50500-2013】；是措施费的一部分，一般按规定的费率计算或以分包工程的造价【不包括设备费】为基础计算。可见，该费用不包括总包单位自行施工而向分包单位收取的费用，不包括分包单位使用总包单位的施工机具、检测仪器等发生的费用。2.总承包管理费：在施工过程中，依据发包人要求总承包人对发包人指定专业承包工程和指定专业承包人实施管理而发生的费用，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于总承包人提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房、垂直运输机械等，如果分包人需要使用，则以分包工程价款的一定比例向总承包人支付总包管理费，此时总承包单位收取的是名符其
3、实的总包管理费【我国诸多省市主管部门有相关关文件】。3.总承包配合费：当发包人采取总包加平行发包模式时，即由发包人直接发包的专业工程项目，其施工条件往往需要总承包人配合才能满足，此时，发承包人签订总承包人提供的配合工作而约定双方的权利和义务。总承包人在切实提供了这些配合工作后，向发包人收取的一定费用。有时双方在合同约定中往往也将其称之为总包管理费，但是，其实质是收取的是总包配合费【根据合同法第283条规定，发包人除具有按时足额支付工程价款的法定义务外，还应承担向承包人提供符合要求的施工条件的义务】。4.后者主要区别：在实际工作中，往往将总包管理费、总包配合费二者混淆，甚至正好相反。其实，总承包
4、人对该专业工程项目是否有发包权，若有，则对该专业工程项目有管理的义务，则收取的费用无论如何，其性质是总包管理费，若无，则对该专业工程项目无管理的义务，其性质仅是总包配合费。5.对我利害程度：总承包配合总承包服务总承包管理。所以，合同签约时，在收取的费用一定的前提下，尽量用“总承包配合”代替其他。二.总包方的法律责任1.建设工程质量管理条例第27条规定：“总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。”因此，如果收取的费用性质属于总包管理费，当专业工程项目出现质量、进度、安全等问题，总
5、包人与分包人应共同向发包人承担连带责任；如果收取的费用性质是总包配合费，当专业工程项目出现质量、进度、安全等问题，则总承包人仅对履行配合义务的瑕疵承担责任，而不存在与专业工程施工单位共同向发包人承担连带责任。2. 我国建筑法、房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法及其它有关规定：承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人，或将其承包的全部工程肢解后以分包的名义转包给第三人；承包人应确保分包人具有相应的资质和能力，即承包人分包时必须分包给具有相应资质的法人单位；承包人不得将工程主体结构、关键性工作及合同约定禁止分包的专业工程分包给第三人；承包人不得以劳务分包的名义转包或违法分包工程。工程分包不
6、减轻或免除承包人的责任和义务，承包人和分包人就分包工程向发包人承担连带责任。可见，总承包人的法定责任不会因分包而免除，我们不仅不能转包或违法分包，而且要加强总承包管理，不能以包代管，防范连带责任事件出现。三.总承包管理的现状1.弱势的市场主体地位让我们总承包人不得不接受业主的指定【或分包商或供应商】，降低了我们的采购效益，摊大了我们的项目管理成本。2.薄弱的总包管理能力使我们总承包人不敢叫板发包人，在施工过程中，我们有时候还要听从于专业分包人的意见或建议，尤其在幕墙、钢构、弱电、消防等方面，影响了我们项目开源节流。四.破解合同约定的途径首先，应认真学习总包合同，了解合同约定我们总承包人应提供的
7、服务、配合和管理的内容，找出不利之处，制定应对措施。其次，应熟悉总包施工方案，了解方案对专业分包商的工期、进场时间、资质和人员等要求，分析措施费用，制定比选方案。第三，提前做好总承包计划，制定紧张的业主直接/指定专业分包进出场、工期计划安排，及时提交监理签收，要发包人审批。第四，及时获取地方有关规定，了解地方对总承包管理、服务或配合的具体要求及费率规定，认真学习交底，提高谈判地位。第五，提前总承包管理运作，在发包人直接/指定分包进场前借签订合同之机与分包商再洽谈总承包管理费，增加合同外收入。第六，分析施工图纸与投标图纸的差异，查找分析清单错项、漏项、少量分项，按合同约定及时编报文件，避免错过最
8、佳时机。以上，是开展总承包管理的基础性工作，之后，可开展有针对性的开源节流工作了。（一）我们可提供的工作或服务及应计取的费用标准：序号名称计取比例（%）参考依据1总包服务费3山东省现行计价文件,其它地方均有类似文件2环境保护费0.113施工用水电费0.71.44安全施工措施费25文明施工费0.36临时设施及维护费0.727工程排污费0.38意外伤害保险0.129外部协调费0.5局兄弟单位与发包人的确认数据10正式电梯运行费0.911生活用水电费0.10.212管理难度增加费1.513现有脚手架、垂直运输机械费214垃圾排放费0.51合计12.5514.05（二）施工过程中，总承包管理难度增加的
9、方面分析：序号有关情况难度分析1单项工程分包多家造成办公室、库房管理设置和分配难度加大，导致总包单位管理增多，过程中协调量大，成本投入加大2进场材料频繁且单位多场内道路、交通、临时堆料场地协调难度加大，导致总包单位值班及物资人员投入力量加大3专业分包方较多1.管理难度会翻倍增加2.导致图纸发放、过程质量检查、资料报验、竣工验收、过程技术指导、问题处理等对多家单位进行，工作量会翻倍，难度加大3.消防器材配置、消防管理、临边洞口等安全管理单位多，隐患多难度大4.垂直运输协调量大，文明施工协调难度大，5.防盗隐患多，安保管理难度大6.现场作业面交接、多专业多工种工序穿插作业交叉，施工管理难度加大7.
10、临时水、电源配置和用电量分配，过程维护难度加大8.门禁管理、劳务实名制管理、劳务资料管理、农民工工资管理等难度加大9.进度协调难度加大，协调会议增多，综合协调量加大，并与周边外界各部门协调量加大，接待量加大上述表中内容，是我们根据项目情况向发包人或专业分包方主张提高费用或阐述理由的一些指导性文字。（三）提高总承包管理能力，向总包管理要效益的技巧：1.通过共同招标，向专业分包要效益以“当好业主的管家”的理念为导向，从发包人的角度着想，为项目出发找足理由，通过积极与发包人洽商，将发包人暂估价项目的招标，由发包人独自招标改为共同招标，为提高总包服务费创造条件。例1：一项目的屈曲约束支撑发包人招标，项
11、目部充分利用新技术科技含量高、市场不透明的优势，主动了解分包市场，提前与有限的专业公司洽商，后带业主进行实地考察，在取得业主认可后，项目部与业主共同起草招标文件，组织招标工作，总包管理费达到了*%。例2：一项目为市场站位，较低价中标，项目为了扭亏，不得不在做好项目的同时，想其它办法，项目部了解到发包人的概算在专业分包商有突破，而我们的总包管理费不足100万，且包干使用。对此，分公司、项目部不断游说发包人上层：一是发包人单独招标不符合建筑法，不利于国家审计通过；二是各家分包必须与我们签订合同，以便于现场各项管理；三是联合招标也利于对方避嫌，对方毕竟是事业单位；四是我们土建施工亏损严重等等，过程中
12、，我们也走上层路线。最终，发包人同意联合招标，并允许再计取一定的总包管理费，在招标前阶段，项目部要求各家投标单位书面承诺在中标价基础上给予*%，且在中标后，进一步突破概算，提高各家造价，进一步提高了我们的总包收益，实现扭亏为盈。2.通过理念引导，向二次营销要效益对设备/材料与安装/施工密不可分的分项或利润空间大的分项，做好商务策划，了解盈亏状态，以确保质量、工期等理由，说服发包人，由甲供改为我们采购，依据合同约定重新组价，最终达到盈利目的。例1：一项目的幕墙埋件为甲供，我方仅负责安装，处于亏损状态，为实现扭亏为盈，我方以质量控制和有利于工期控制为由，将由业主供应变更为我方采购，同时加强与设计院
13、沟通，将普通预埋件变更为槽式预埋件，获得重新组价，达到了扭亏为盈的目的。例2：一项目后期，处于紧张的收尾竣工阶段，总承包人积极主动沟通发包人，明确分包队伍多了难以管理，且现场临设、工作面等也难以满足抢工需求，更有一些脏活、累活，发包人再找队伍也不好找，总包人就主动承接下来，发包人也正好一时找不到合适专业分包人，这样，总包人就承接了后期不少分部分项，做好的同时，商务积极与造价人员洽商，重新组价，得到*%以上的收益。3.以现场促市场，向二次营销要效益开工后，项目部要了解发包人的概算，并及时做好策划，对存在较大效益的暂估价分项，做好项目的同时，充分发挥总包管理技术优势和先天条款，将发包人暂估价分项，
14、纳入自行施工范围，开辟开源新途径-“拿进来”。例1：一机场项目通过加强现场管理展现自我、以现场促市场，通过精心策划营造潜亏氛围、博得业主同情，通过服务业主增进友谊、获得支持，通过干好工程让业主放心监理省心、各方共赢，通过招标策划把握时机参与编标、赢得中标，将桩基专业工程、内外精装工程等纳入我总包方自行施工范畴，获得*万的效益，实现主体扭亏为盈。例2：一项目的不锈钢栏杆扶手为暂估价项目，了解到该项目附近已交付使用一工程的不锈钢栏杆扶手工艺美观、限价较高，利润空间也较大。为此，项目部针对此进行了专门策划，首先与发包人现场代表积极沟通，向其介绍了附近已完工项目的不锈钢栏杆扶手使用情况，并组织相关人员
15、去参观考察，以工期紧、好配合等理由，希望将此分项交由我方施工，并联合不锈钢栏杆扶手专业公司很快出具了细化图纸，得到了发包人的认可，同意由我方自行施工；该项通过限价及结算，利润达到*%以上。例3：一项目的外墙保温为暂定价。经我方分析，保温工程变更的可能性最大，一旦变更，就有重新认价获利机会。为此，项目部展开说服业主行动：一是保温工程施工和我方的脚手架等工期安排密切相关，由我方施工更为便利；二是有利于外墙渗漏责任的划分，总包施工外保温更为有利；三是社会上存在的诸多质量、安全隐患等问题被追责；发包人经权衡后同意由总包来施工保温工程。之后，我们技术人员提前介入设计，将保温材料变更为酚醛板（40mm厚），并将将施工工艺描述详细化、复杂化、材料辅材参量合理扩大化；我们获得了重新组价机会，积极商务洽谈，最终，发包人确认保温综合单价*元/，保温成本价*元/m2，单价利润*元，累计创效*万元。4.提升管理品质，向专项策划要效益结合项目特点，分析某些做法，对发现明显不合理或有利于提高项目品质的，提出合理化的建议，不仅实现重新组价，获得更大盈利机会，也帮助发包人提高项目品质。例1：一综合楼项目为发包人持有物业，室内天棚原设计是批腻子刷大白，墙面饰面是抹灰、压光、不刷涂料。项目部以天棚刷大白
