第九章节_竞争性市场营销战略幻灯片

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1、目标市场营销战略 全部需求企业战略 细分市场针对需求目标市场 市场定位（产品定位、竞争性定位）塑造产品在细分市场的位置 竞争：市场经济 企业 经济效益 市场营销,第九章 竞争性市场营销战略,第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 市场领导者战略 第四节 市场挑战者战略 第五节 市场追随者战略 第六节 市场利基者战略,谁是竞争者？,他们的目标是什么？,他们的优弱势是什么？,他们的策略是什么？,其竞争反应模式是何？,自己的市场定位,自己的竞争模式,识别竞争者,判定竞争 者的战略,分析竞争 者的目标,评估竞争者 的优劣势,预测竞争者 的反应模式,第一节 竞争者分析,一、识别竞争者

2、 行业竞争观念 业务范围导向 *从产品替代者,一、识别竞争者 行业竞争观念 以鞍钢为例（国内外，矿厂，港口，船公司，客户，替代品）,行业竞争结构 行业进退、流动障碍 行业成本结构 纵向一体化 全球经营,行业结构（销售商数量及产品差异程度）,行业动态首先决定于需求与供应的基本情况，供求会影响行业结构，行业结构又影响行业的行为，如产品开发、定价和广告战略等，行业的行为决定着行业的绩效。,行业结构（销售商数量及产品差异程度）,差别寡头垄断是指某一行业中少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分的市场，且顾客认为各公司的产品在质量、性能、款式或者服务等方面存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能

3、替代。汽车、计算机、飞机等行业多为差别寡头垄断。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己喜欢的品牌。寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是在产品特色上需求领先。,行业结构（销售商数量及产品差异程度）,案例：行业竞争结构的变化,行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如，吉列公司发明了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限过期和生产技术的普及，其它公司受高额利润吸引，纷纷进入这一市场，生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但是质量、样式、效果、价

4、格等有些差别，形成垄断竞争的市场结构。,1910,案例：行业竞争结构的变化,当产品寿命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时，一些销售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销售量大、产品成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，并且力图突出特色，如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形成差别寡头垄断。随着生产技术的进一步提高，各垄断企业的产品在质量、性能和效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也把不同品牌的安全剃刀看作是同质产品，行业结构就变成完全寡头垄断。,案例：行业竞争结构的变化,由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不

5、敢降低产品价格，谁也不能通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势，各垄断企业又下大力气开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀，它带有安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力大小而自动调节与脸部的接触度，就象汽车安装了弹簧和减震装置，比传统剃刀刮须更彻底、使用更舒适。这种新剃刀与竞争品牌拉开了差距,并通过大量广告宣传为广大顾客认识，扩大了市场份额，市场结构又循环到差别寡头垄断或完全垄断。,迈克尔波特的五大竞争力量模型,某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获得高于正常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动

6、障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。,成本结构 轧钢厂：制造成本，原材料成本厂房与技改 化妆品：分销与促销成本广告,纵向一体化 优势：控制增值流 劣势：部分环节缺乏灵活性,全球经营 本土：理发、浴室、影院、歌舞厅 全球：飞机、汽车、石油、计算机,一、识别竞争者 行业竞争观念,行业竞争结构 行业进退、流动障碍 行业成本结构 纵向一体化 全球经营,业务范围导向与竞争者识别 每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实力的增加而扩大业务范围。企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉地受一定导向支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。,业务范围导向与竞争者识别 企业

7、的每项业务包括四个方面的内容 要服务的顾客群 要迎合的顾客需求 满足这些需求的技术 运用这些技术生产出的产品,一、识别竞争者 业务范围导向,产品导向 技术导向 需求导向 顾客导向（多元导向）,业务范围导向识别竞争者,产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。 实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。,业务范围导向识别竞争者,适用：市场产品供不应求，现有产品不愁销路； 企业实力薄弱，无力从事产品更新。 当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。,用现有产品满足更多顾客群

8、体需求。,业务范围导向与竞争者识别,业务范围导向与竞争者识别,一、识别竞争者 业务范围导向,产品导向 技术导向 需求导向 顾客导向（多元导向）,*从产品替代性识别竞争者,品牌竞争者（Brand competition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。 形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。 属类竞争者（Industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 愿望竞争者（Generic competition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。,竞争层次图示,本公司,品牌竞争者,产品

9、形式竞争者,一般竞争者,愿望竞争者,研究 重点一,研究 重点二,二、判定竞争者的战略,战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。,思考：战略的差别,分析竞争者的目标,识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？（百草集） 通常认

10、为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,三、评估竞争者的实力和反应 （一）评估竞争者的优势和劣势,销售量、市场份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、设备利用率,三、评估竞争者的实力和反应 （一）评估竞争者的优势和劣势,营销视野 定点超越,定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤： 确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果,福特汽车公司总裁曾

11、指示属下的设计师根据顾客认为最重要的400个特征组合新汽车，模仿和改进竞争者的最佳特征，如座位、外形、发动机、操作系统等等，制造出了当时最先进的、最受顾客欢迎的新汽车。,采用8种技能能使一个公司保持竞争优势,1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 2. 追踪专利权的运用。 3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。 4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。,竞争者的优劣势常规分析注意事项： 分析的客观性要求（多角度审视）

12、 分析的对手（一是本企业；二是行业多数企业） 主要优势分析方面（基本资源、市场基础、战略亮点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模式、人力资源、关系管理） 主要弱势分析方面（同上） 关键分析点的归纳 关键优势点与关键劣势点 对本企业影响点 本企业可资利用点,1、从容型竞争者 2、选择型竞争者 3、凶狠型竞争者 4、随即型竞争者,（二）评估竞争者的反应模式,从容型竞争者 竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应。例如，当米勒公司(Miller)公司在20世纪70年代后期引入淡啤酒时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行业领导者自居而不予理睬。后来，当米勒公司在市场上

13、更加富有侵略性并且宣称其淡啤酒已占到60%市场份额时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才开始开发自己的淡啤酒，但为时已晚。 对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争者可能认为他们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领域获利；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们没有准备足够的资金支持等。,2选择型竞争者 竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理，石油公司如壳牌(Shell)和埃克森(Exon)都是选择型竞争者，他们只对竞争者削价作出反应，而忽视对手的促销。了解竞争者会在哪些方面作出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。,3凶狠型

14、竞争者 竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的响应。其他公司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗到底。宝洁公司(P&G)从不让一种新洗衣粉轻易进入市场。 4随机型竞争者 竞争者并不是展示出可预见的响应模式。这种竞争者根据特定的环境可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应。许多小公司是随机型竞争者，如果他们能负担一场战争，他们就会在某些前沿进行竞争。如果竞争过于昂贵，他们就会放弃。,竞争战略的效果取决于对手的反应,企业的规模； 反应的速度； 反应的质量； 反应的创新性。,识别竞争者,判定竞争 者的战略,分析竞争 者的目标,评估竞争者 的

15、优劣势,预测竞争者 的反应模式,第一节 竞争者分析,第二节 确定竞争对象与战略原则,一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则,顾客价值 Kotler 認為顧客價值是從產品或服務中所得到的總價值。顧客真正獲得價值是顧客價值和顧客取得產品或服務的顧客成本。顧客價值包括產品價值、服務價值、個人價值、形象價值，顧客成本包括時間成本、金錢成本、心理成本及精力成本。,顾客价值 有些學者認為顧客價值是顧客認知與偏好对產品屬性、屬性績效及使用過後達成目標及結果等之評估。因顧客關係管理之核心運作重點之一是行销管理，Solomon 提出顧客價值由市場行销的發展，認為價值是提供市場區

16、隔的基礎。 Salter提出價格、產品品質、服務品質、創新及企業形象等構面組成整體顧客價值模式。,顾客价值分析 顾客价值分析用来揭示本企业与竞争者相比所具有的优势和劣势。 顾客价值分析的目的在于判断目标顾客重视何种利益，以及顾客如何评估每个竞争对手所提供产品的相对价值。 顾客对本企业与竞争者所有产品所有属性的评价来确定市场细分的程度。,顾客价值分析的步骤 1确认顾客重视的主要产品属性； 2评估各个产品属性的重要性； 3评估公司与竞争对手在各项顾客价值标准上的表现与标准的重要程度的对比； 4从某一产品属性逐项检验待定细分市场的顾客如何评定公司及主要竞争对手的表现； 5密切关注顾客价值。,1. 顾客价值分析 顾客价值分析的目的，就是测定顾客在目标细分市场中所要得到的利益和他们对相互竞争的供应商所提供的货物的相对价值的认知。顾客价值分析的主要步骤如下： (1) 识别顾客价值的主要属性。询问顾客本人在选择产品和售货人时希望得到何种功能和何种经营水平。顾客提出希望得到的特色