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1、销售员考核的3:7互动法 2009-11-02 12:53 一个企业的成功或失败,业绩增长或下降,除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素,事在人为。人的积极性如何调动？是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与人（员工）的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。所以企业的决策者、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。一、目标销售量和考核方法的标准问题企业考核的主要标准，一般是销售量。目标销售量的制定是否
2、正确、合理 ？这是首先要碰到的问题。是按人口、人均消费、人均收入？还是按去年的销量加上平均增长率？比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量外出？是否有大量外来流动人口？第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。笔者先后在二家中、大型医药企业做过多年的业务经理，我们一直在试图通过不断的调整寻找一种科学、合理又能调动业务员积极性的考核方法。公司的总裁是位爱创新、善于变革的领导，在一个时期里他
3、要求我们不断地拿出新方案，每隔三五个月就要变一次考核方案，发现企业销售任务的完成情况与不同时期采用不同的绩效考核方法有着直接的关系。根据多年的经验总结出一种行之有效的“37” 绩效考核法。这种方法对食品、日化、家电行业也适用。“37” 绩效考核法：既综合考核占30，销量考核占70。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70，领导事后评估事30。销量考核，按事先标准考核占70，根据事后考核调整占30。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使
4、用。虽然通过了30的综合考评，又通过两个30的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因素，尽量体现了多劳多得。尽管如此，还会有一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正影响了工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如：增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。二、考核标准的动态性和连动性考核标准一旦定下来就不能改变，这是一个误区，科学的考核标准应该是动态的。下面简单介绍一下PDCA计划循环法在绩效考核中的运用。PDCA是英语的缩写，Plan计划，Do执行，Check检查，Action处
5、理。计划是事先制定的销售目标；销售目标计划的执行是销售人员的核心工作；管理者要对计划的实施执行及时检查（实时监控）；在计划实施中发现问题要及时纠正、调整。根据具体情况（特定的市场、时势和人员），将调整后更加科学、准确、合时宜的计划和考核标准，作为新一轮的计划。在循环中不断提高。它们相互联系，首尾衔接，不断循环，将企业的销售计划和绩效考核有机地联系起来，相互促进，协调发展。下面是PDCA循环示意图和PDCA螺旋式上升示意图。销售目标计划和绩效考核标准应该是动态的，而不是一成不变的。一个好的绩效考核思想和方案应该是销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机的组成部分。绩效考核是销售全程管理工作中从
6、始至终的能量供给剂。绩效考核应该是系统的，而不是孤立的。从方案制定到实施执行、信息反馈、监督控制、处理调整，它参预了销售管理工作的全过程。科学的绩效考核有助于企业销售目标的实现。三、绩效的考核和评估绩效的考核和评估，一般来说是硬性的指标，只看结果不管过程 。科学的绩效考核应该是重视过程控制，只有好的过程才能产生好结果，因为结果往往是不易改变的，而过程是否正确、得当，则可以既时改进。笔者的体会是“程序评得失，成败论英雄”。根据“37”考核原理，在30的综合考核中，应该建立阶段性的实施报告，便于领导及时监控、指导。比如：一个促销方案、一个阶段的工作计划、总结、一个时期的政策执行情况、对区域网络的调
7、整等，思路是否正确方法是否得当，上一级主管或以及时给予指导、纠偏。尽管市场是千变万幻的，但也有其规律性，已形成规范的若按程序操作就会减小失误，所以过程实施、程序执行是否到位，应该作为绩效考核的一个主要内容之一。还有，30的事后评估调整也很重要，有些业务员确实付出了努力，因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成，应给予合理的调整。“37”绩效考核法的实施，与其它方法一样关键在于中层干部的意识和素质，还需要有一批基层督察人员（专职或兼职），要做好整个销售目标实施过程中的监控、调整和准确、客观的记录。“37”绩效考核法不一定适合每一个企业，仅供参考、讨论。其核心的内容在于：互动性和合理性
8、。绩效考核是否得当、合理、公平、公正，会直接影响销售人员的积极性。行为品质= 态度 知识 技能（愿否） （懂否） （能否）态度是决定行为结果的关键因素，销售人员的积极性对企业的效益会产生直接而又重大的影响。所以企业的决策、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。房地产公司销售人员月度绩效考核办法-销售销售人员月度绩效考核办法一、考核目的为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，并强化员工已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，为晋升、工资、奖金分配、人事调动等人力资源管理活动提供可
9、靠的决策依据。二、考核对象本绩效考核适用于强销期各个项目现场销售人员考核管理三、绩效管理核心思想1、绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。2、绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。3、绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人事行政部的工作。4、管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。四、考核的原则 公平、公正、公开五、绩效管理流程六、职责分工1、公司决策层：A、明确公司远景规划及战略目标B、对指标及标准的设定提供指导意见C、对既定的指标和标准的完成进行监督2、销售部经理、销售主管：A、对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 B、根据战
10、略目标进行战术分解，确定行动计划C、提出指标及标准设定的建议D、在过程中关注指标的达成E、对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导3、员工：A、按照绩效要求完成本职工作B、反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议4、人事行政部：A、对绩效管理方案进行培训和讲解B、监督绩效管理的执行，并提出改善建议C、随着公司发展，动态调整优化方案D、进行分数整合，上传下达六、绩效管理结果及应用考核结果等级以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分四个等级。详见考核结果等级说明表。考核结果等级说明表最终考核分数等级奖惩办法85100A当月基本工资上调100元。7584B
11、当月基本工资上调50元。6074C当月基本工资不变。60分以下D当月基本工资下调50元。七、具体考核指标：（具体标准见员工月度考核表）1、业绩考评：（60分）销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。2、能力考核（20分）知识技能、理解判断能力、协调配合能力、提升能力3、态度考核：（20分）纪律性、积极性、责任感、服务态度八、奖惩办法1、得分在（85100）分的员工，当月基本工资上调100元。2、得分在（7584）分的员工，当月基本工资上调50元。3、得分在（6074）分的员工，当月基本工资不变。4、得分在60分以下的员工，当月基本
12、工资下调100元。5、对于当月销售提成的发放按一下公式计算：当月销售提成金额当月销售全部金额当月销售目标完成率公司规定的销售提成比例（当月销售目标完成率=当月实际完成销售任务当月规定销售任务）6、对于连续三个月销售业绩排名倒数第一的销售人员，公司将让其待岗一个月，待岗期间的基本工资为450元/月。（待岗期间有人事行政部组织对其进行为期一个星期的待岗培训，培训结束后进行考核，考核合格者可以继续上岗；考核不合格者公司将其辞退。）从新上岗人员的基本工资下调50元/月。对于连续三个月销售业绩排名第一的销售人员，其基本工资上调50元/月。7、对于按规定时间完成整个项目销售任务70以前的提成比例为 按规定
13、时间完成整个销售任务70以后的提成比例为 9、对于按时按规定完成销售任务的（整个团队完成公司规定的销售任务以及员工个人完成个人销售任务的），公司将给予 的奖励。九、附则1、本办法的最终决定、修改和废除权属公司决策层。2、本办法的解释说明权属人事行政部。3、本办法的实施时间为2006年 月 日。4、附录员工月度考核表房地产销售人员绩效考核指标和方法研究 http:/2008年10月17日来源:北京房地产2008年第10期我国房地产业飞速发展，从行业背景来看，以楼盘概念、卖点为主体的竞争模式已经开始衰退，取而代之的是房地产企业品牌、资本的竞争；从现实背景来看，2007年第四季度开始，我国房地产市场
14、形势逐渐严峻，全国70个大中型城市房地产销售量大幅下降，房地产业面临着巨大的挑战。在行业快速发展和严峻的房地产市场形势双重背景下，无论是作为品牌竞争的直接载体，还是作为资金回收的重要手段，房地产销售都显得十分重要，打造一支房地产销售精英团队，是每一个房地产企业的梦想。 房地产销售中存在的问题 尽管我国的房地产销售在不断的进步，但仍然存在很多问题。第一，销售人员专业素质不高。目前在我国房地产销售人员素质普遍不高，很难在销售中展现出房地产产品的生命力。第二，销售人员服务态度不好，广泛存在选择客户的现象。由于销售人员的薪金和其销售业绩直接挂钩，导致销售人员对购房可能性大小不一的客户区别对待，在接待客
15、户时，选择客户的现象也十分严重。第三，销售人员流动量大，销售团队缺乏稳定性。销售人员的流动主要体现在开盘期销售人员流入和尾盘期销售人员流出，销售团队缺乏稳定的建设。第四，销售人员普遍缺乏团队精神。在房地产销售中，每个销售人员都热衷于自己的销售业绩，从而有效地提升自己的薪水，经常会出现争夺客户或者因为利益分配不均而争吵的现象。 总体来说，房地产销售中存在的种种问题，其根源在于房地产销售员工薪酬体系设计的不合理。一方面，房地产公司普遍存在过分的注重销售业绩的现象，使销售业绩与员工薪水高度关联，导致销售人员出现以上种种问题；另一方面，销售员工在工作中做出的有益于企业长远利益的贡献，没有在收入上得以客观的体现，压制了员工健康合理发展的积极性。例如销售员工销售经验和技巧的分享、协助和参与策划工作等等。 房地产销售员工绩效考核 针对房地产销售中出现的种种问题，本文从房地产销售员工对企
