《研究生战略管理第四五章节幻灯片》由会员分享，可在线阅读，更多相关《研究生战略管理第四五章节幻灯片（140页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,第四章 企业内部环境分析,第1节 企业内部环境,企业的内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。 企业内部环境分析目的: 通过所具备的资源、能力和核心能力等分析企业能够做什么？如何获取竞争优势？,,企业内部环境的内容,1 财务状况 2 产品线及竞争地位 3 生产设备状况 4 市场营销能力 5 研究与开发能力 6 管理人员的数量及素质 7 职工的数量及素质 8 组织结构 9 过去的目标和战略,,第2节 企业资源与能力,企业竞争优势有两个相互补充的来源： 资源通常指那些能够服务于企业生产经营过程 的各种投入品，是企业能力的来源。 资源：外显、静态、有形客观使役对象。 能力：潜在、动态、无形主观能动
2、条件。,,,资源能力以及管理决策之间的关系,内部资源 由企业经过长时期积累所形成的，具有使用权和所有权的各种有形和无形资源。 （1）有形资源：财务、物质、人力、组织，及其他易于识别和估价的资源。 （2）无形资源：技术、创新和声誉等，不可视性，难以模仿性对于创建核心能力有重要作用。 外部资源 不为企业所有，但对企业有现实或潜在使用价值的一切要素。如社会范围的技术革新，低成本的劳动力，高质量的原材料。,,二、能力,能力 指企业为创造产品和服务而运用资源的技能，本质上讲能力是生产规程和专业知识的的融合，企业在制造服务过程中凭借这种技能来从事独特的活动。 核心能力 1990年美国著名学者Prahala
3、d和Hamel发表在哈佛商业评论上的公司的核心能力主要观点是：核心能力（core competence）是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。 能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力。核心能力往往表现为几种能力集合,它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。 动态能力 由Teece，Pisano和Shuen（1997）在战略管理期刊上发表的动态能力与战略管理一文中首先提出的。Teece等将动态能力定义为：整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力。,,寻找核心能力,,VRINE模型,决定核心能力的五个基本特征 1 价
4、值性 2 稀缺性 3 不可模仿性 4 不可替代性 5 可利用性,,第3节 内部环境分析方法,1 价值链分析法 价值链分析方法由波特教授（MEPorter）提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。,,价值链的概念,价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。,,,企业 基础 设施 （财务、计划等）,人 力 资源 管理,技 术 开 发,采 购,进料 后勤,生产,发货 后勤,售货,售后服务,
5、边 际,利 润,基 本 活 动,支 持 性 活 动,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,,通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统中。,,价值系统,,上游 公司 下游 价值链 价值链 价值链,企业的 活动、 成本和 收益,用户的价值链,销售商 的活动、 成本和 收益,供应商的活动、成本和收益,价值链重组的几种方式,工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动（人民捷运） 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目
6、标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。,,第 2节 SWOT分析法,一、SWOT分析矩阵 S代表企业的优势 W是企业的劣势 O代表外部环境中存在的机会 T为外部环境所构成的威胁,,,优势（S） 劣势（W）,外部 内部 因素 因素,,1、应当在分析中注重与企业战略有关各因素 的分析，而不是仅仅SWOT简单罗列。 2、分清各因素主次轻重缓急。 3、SWOT分析基本上是一种静态分析，企业在战略分析中还要注意从发展的、动态的角度考虑时间因素的影响。 4、SWOT目的是为了形成适当的战略。,SWOT分析应注意的问题,,SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用,国际背景下的内部
7、环境分析,在国际背景下开展内部分析的原因 1在新地域市场充分利用其现有的资源和能力优势 2 通过进入新低于市场开发新的资源和能力优势,,第五章公司战略选择,公司战略可归纳为三大类： 1、稳定发展战略 2、发展战略 3、防御战略,, 1 稳定发展战略,稳定发展战略不是不发展不增长，而是稳定地、非快速地发展。一个稳定的发展战略具有如下一些特征： 1、公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。 2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。 3、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。,, 2 发展战略,发展战略亦称增长战略。采用发展战略的公司表现出如下特征： 1、
8、公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。 2、公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 3、公司定期的开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 4、公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 5、公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和 创造以前存在的新的需求，来使外界适应它们自己。,,3. 战略层次,公司战略 企业的战略角度（范围和多样性） 竞争战略 寻求业务独特的竞争优势 职能战略 企业内职能部门中竞争优势的来源 运作战略 企业各个岗位联系产生的优势,,3. 企业战略的层次,(1) 公司战略 研究对象是一个组织； 该组织是一些相对独立的业务集合体； 主要
9、内容是：“我们应该做什么业务？” “我们怎样管理这些业务？”,,(2) 竞争战略（又称“业务战略”、“SBU战略”） 主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题； 需要回答的问题：“我们应该在何处竞争？” “我们要与哪些产品竞争？” “我们怎样管理这些业务？”,,(3)职能战略 研究的对象是公司内各个职能部门； 它要说明的是，在实施竞争战略的过程中，各个部门应该发挥什么作用，以及怎样发挥这些作用。,,公司层战略,公司层战略是指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。其实质就是“使公司作为一个整体实力超过它的各事业部实力单独相加的总和”.,,公司层战略关注
10、的两个问题,1公司在哪些业务进行经营 2公司应该如何管理这些业务,,一、多元化战略,公司多元化战略是指企业同时在多个行业或多个市场里进行经营。,,多元化层次及类型,1低度多元化（专业化）； （1）单一业务型；超过95%的收入来自某一项业务（箭牌） （2）主导业务型：70%-90%的收入来自于某一项业务（新希望）,,中度相关多元化层次 （1）相关约束型：超过70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道（宝洁） (2)相关联系型：不到70%的收入来自其主导业务，各个业务之间联系是有限的（强生）,,非相关多元化层次 不到70%的收入来自其主导业务，各个业务之间联系是有限的（三星）,,公
11、司多元化动机,1开发经营性范围经济（共享活动、核心能力） 2. 开发财务型范围经济（内部资本配置、风险降低、获取税收优势） 3开发反竞争性范围经济（多点竞争、市场实力优势） 4管理者报酬最大化,,,如何选择合适的机会进行多元化,不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品 表面风险分散实际上集中：如同时经营室 内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高：如彩电占 家电产品比重过高，经营灵活性不够 以产定销反导向：先看自己能做什么，而 不是先看市场需要什么 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产 品规模不经济，行业跨度过大,,中度相关多元化层次,中度相关多元化层次,多元化应
12、注意的问题,进得去、能取胜、有发展 基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,,多元化战略思考,一体化战略,企业一体化程度是指在企业边界内完成整个价值链上的环节数 （1）前向一体化：企业把更多价值链上的环节纳入其边界内，这些环节使得企业更靠近价值链终点，即更接近消费者。 （2）后向一体化：企业把更多价值链上的环节纳入其边界内，这些环节使得企业更靠近价值
13、链起点，即更接近供应商。,,,3、纵向一体化战略的动机,交易费用是指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。,,威廉姆逊（OE Williamson）将企业对某一交易的依赖性称为“资产专用性”，它包括设备专用性、人力资源专用性、厂址的专用性等。一个企业对某一个交易关系的资产专用性K或者依赖程度越高，该交易关系的交易费用M也越高 费用 M（K） C（K）+B C（K） 资产 市场购买 一体化战略 资产专用性与企业战略选择的关系,,,单一业务,纵向一体化 前向 后向,相关多元化 成本共享 技能转移
