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1、商业竞争情报实务-第六章：企业竞争情报组织机构商业竞争情报实务陈飔薛刚编著经济日报出版社企业竞争情报组织机构shangye jingzheng qingbao shiwu商业竞争情报实务6.1 如何设置企业竞争情报机构或部门没有企业否认竞争情报工作的重要性，但是，如果没有一个职能部门来具体实施企业的竞争情报工作的话，竞争情报工作就只是一句空话。长期以来，企业是否设立专职的竞争情报部门或机构一直是企业领导人必须面对的一个现实问题。如果抛开人手和财力的因素不管，这个问题看上去并不难回答。竞争情报对于企业的竞争优势至关重要，当然是应该有一个专门的机构来负责组织实施了。但是对于现实运营中的企业，却有很
2、多问题需要考虑。首先就是要考虑竞争情报部门是否独立于其他职能部门，其次是如果设在企业的其他职能部门，那么应该设在哪个部门？竞争情报职能部门设立后，同企业其他职能部门的业务关系如何定义？回答这些问题是很困难的，因为已有的管理和信息理论以及企业竞争情报实践都没有给出确定性的答案。我们只能通过对企业竞争情报职能的需求和影响因素进行分析，参考一些比较成功的企业竞争情报工作的实践，来选择竞争情报组织的设置方式。6.2 是否设立专门的竞争情报部门是否设立专门的竞争情报部门？这个问题的合理答案是：不一定。尤其是不一定设立独立的企业竞争情报部门。但是千万不要误解，不设立专门的竞争情报部门，并不意味着企业可以没
3、有竞争情报职能。这个问题的完整答案是：企业必须有竞争情报职能，至于是否设置独立的机构和部门，则需要根据企业的规模、职能部门设置、决策结构、管理体制和发展阶段这些因素，具体情况具体考虑。一般而言，在一个小规模的团队中人际信息沟通是有效的，不同的学者对于团队的规模有不同的定义，但差别不是太大。比如典型的团队小组的规模应限于313人。超过这个规模，人际沟通的效率就受到限制，因此就需要组织职能来保证成员之间的沟通和协作。具有一定规模的企业，比如超过一个小组，就应该有专门的人员来从事竞争情报工作，并负责把竞争情报传达到需要它的决策人手中。超过50人的企业就应该建立企业的竞争情报职能，至少明确地设立竞争情
4、报职能岗位，比如竞争情报专员。规模再大的企业就有必要设立竞争情报职能部门，可以是独立设置，也可以并入企业其他职能部门建制。除了根据企业的规模来考虑是否建立企业竞争情报部门之外，还有一些重926企业竞争情报组织机构要因素需要考虑。比较重要的有企业性质、企业的行业特点、企业所在市场的竞争激烈程度。企业的性质决定了企业的运作方式，也决定了这个企业有什么样的竞争对手，在什么领域里开展竞争。不同的企业与其竞争对手的对抗性质和对抗程度有很大的不同。这种由于企业性质的不同所产生的竞争程度的不同，必然会影响企业对竞争情报工作的投入。比如核心技术领先的研究型企业一般就没有销售型企业在市场情报方面投入大。有的企业
5、在技术、资源、产品和服务定位上，可能会在一定的时间里不存在与同类厂商的激烈竞争。在这一段时期里，它就可能保持一个低水平的竞争情报监测。有些市场上企业之间的竞争和对抗非常激烈，各种市场因素变化非常快，对竞争情报的需求就迫切。反之，有的市场各竞争对手企业之间的竞争可能相对比较缓和，行业里相互竞争的企业之间已经形成一种均衡的市场结构，在一段时间里各种市场因素变化不大，对竞争情报的需求就要小许多。以上这些企业性质、行业特点、企业所在市场的竞争情况及企业所处的发展阶段因素的不同，最终都会反映为市场策略的对抗程度不同。从理论上讲，越是处于市场竞争策略对抗激烈的企业就越应该建立完善的竞争情报机制，也越倾向于
6、建立正式的企业竞争情报部门，竞争情报部门的预算规模也和竞争的激烈程度呈正相关关系。在现实社会中，很多企业的竞争情报工作实践也证明了这一点。对中小型企业来说，由于缺乏资源，即使设立了竞争情报部门，该部门的各方面能力也都很弱。中型企业可能有很小的情报部门，也可能混杂在其他部门之间，或企业总裁指定一个人员专门负责情报工作。目前美国企业界关注的是如何使中小企业享受竞争情报所带来的优势。比如美国中小企业主要通过利用Internet获得情报，美国获得#99ff99MBA学位的毕业生也开始进入中小型企业并兼职从事情报工作，这些都提高了中小型企业获取竞争情报的能力。 6.3 竞争情报职能部门设在哪里到目前为止
7、，将竞争情报部门放置在企业组织哪里几乎没有定论。战略策划部门，或者其他功能类似的部门，像一些企业的策划部、企划部、战略发展部，在这些部门中设置竞争情报职能是合乎逻辑的。这种选择是出于这样一种考虑：竞争情报部门主要关心的是对公司具有战略性意义的问题，制订企业战略的部门是设置情报职能最合乎逻辑的选择。但是事实上并不完全是这样。很多企业认为竞争最激烈的地方是市场和销售，因此，把竞争情报职能设置在市场部、营销中心也是一种合乎需要的选择。93shangye jingzheng qingbao shiwu商业竞争情报实务随着越来越多的企业接受竞争情报的概念，并且制定了发展情报职能的方案，战略规划不再是对情
8、报部门定位于何处的自然选择。事实上，越来越多的公司选择将他们的情报职能设置在销售、市场、财务等部门。在确定竞争情报职能的合理定位时，应该主要考虑以下的三种因素。第一，竞争并不仅仅发生在战略层面，战术竞争更是企业竞争的常态。因此战略需要不应该是竞争情报系统应用的全部内容。虽然公司的发展方向、长期计划、投资方向、以及技术走向等战略问题仍然是公司情报需求的主要方面。然而，越来越多的战术问题包括对销售的直接支持、价格策略以及对客户需求的满足正在成为更多公司的情报要求。在类似咨询业这样发展迅速的行业，长期的战略计划通常滞后于日常的市场活动，而这些市场活动才是成功的重要因素。有趣的是，优秀的长期发展计划常
9、常由于短期的战术的失误最终成为市场上的笑柄。最大的挑战是在战略与战术需求之间保持一种正确的平衡，避免情报职能过于偏重某一方面。很多行业的企业都发现情报职能很适合放在操作性较强的部门。例如，一个大的电信设备制造商，已经把主要的情报职能配置到销售及市场部的情报处理部门。这种模式被设计成专门为一个部门服务的排他性情报职能，向销售部门提供关于产品和服务及其与那些主要竞争对手的比较的及时、准确、经过分析处理的情报。但是，这家电信设备制造商的竞争情报系统并不是我们在很多企业里常见的那种销售信息系统，在那些系统中虽然有对业务数据的细节记录，并且组织得很好，但是缺乏深入的分析和有效的情报处理。而这个案例的情报
10、系统则明确地针对竞争者产品的总体质量、直销代表在市场上如何对抗竞争、提供竞争者最新的产品和服务情报来运作，其效果大大超过了公司开发的那些精巧复杂、用来支持情报处理的信息技术工具。第二，公司组织结构分散和职能分化的程度。企业各种职能部门对竞争情报的需求越来越强烈，为竞争情报系统功能延伸到这些部门开创了新的机会。随着以客户需求为目标的柔性制造、按需定制和服务型商务的发展，企业运作更趋复杂化，企业决策进一步分散化，层次“授权”和决策向基层细分推广，这一切使得竞争情报功能更适合于嵌入具体的职能部门和组织。比如研发项目组、区域销售小组、项目咨询团队等。国内某科技公司在公司总部的全国性竞争情报系统尚未投入
11、运转之时，其上海、沈阳、杭州的分公司就建立了非常有效的竞争情报机制。市场营销部门负责公关宣传的小组也设立了竞争对手市场活动和公关广告监测机制。这或许是对企业集中化竞争情报管理系统建设的挑战，但是也为企业竞946企业竞争情报组织机构争情报工作体系中的全企业情报职能网络节点建设准备好了运行基础。这种情况在现实中并非罕见，例如，中国华南地区一个大型通讯企业的研发项目组、县市级别的分部、总部的很多职能部门都拥有他们自己的情报功能设置；在美国，有越来越多的公司在内部建设了专业化的竞争情报虚拟网络，把正式的信息渠道和非正式情报来源联系到了一起。例如，一个欧洲的大化学公司，集团总裁要求16个分支机构各自决定
12、是否发展自己的竞争情报处理职能。分支机构选择了用自己的资金设备支持设计和管理情报处理，但能够接入各种集团支持的信息系统，包括将分部情报处理链接在一起的信息技术工具，共同的培训机会，以及一个专职的集团情报经理，他负责保持一系列标准的步骤和方法，以确保整个公司在同一个平台上进行竞争情报运作。顺便指出，这个集团情报经理所做的事情正是企业的CIO应该做的事情。这个例子为那些准备导入CIO机制的企业提供一点启示。第三，也许是最重要的一点，竞争情报需要正确、及时、恰当，即在正确的时间向正确的对象提供正确的信息。因为如果企业基于竞争情报系统作出决策，正确、及时、恰当的情报对于保证决策的正确性和策略的优化程度
13、至关重要。越来越多的重要情报问题涉及到企业组织内部的各种职能部门，而并非仅限于集团总裁。这样导致情报系统越来越多地设置在竞争激烈的部门，以及在企业架构中有最大影响力的部门。Nutrasweet公司的竞争情报系统建设是一个典型的例子。当Nutrasweet面对其核心产品的专利保护期届满之时，它针对这类问题设计发展了一种情报处理程序。Nutrasweet的总裁RobertFlynn认为，专利保护期满对公司的产品策略将产生重大战略影响，因此他坚持要求情报部门直接向他汇报。在以后的几年中，该公司的情报系统几乎花费了所有的时间来研究和提供进入专利保护后期的开发战略，并且监控随着专利期满的临近，竞争环境中
14、出现的对其核心产品的威胁。一旦专利期满，后续的专利战略同时展开。Nutrasweet的情报部门适应了企业新的情报要求，并且因应这种变化形成合适的情报工作体制，保证了公司在专利技术和产品策略竞争中占据优势。除了上述三种因素之外，在决定如何处设置情报职能之前，企业竞争情报项目或计划的发起人还必须考虑以下五个问题：首先，必须设法使竞争情报系统未来的主管明白他们即将担负的重要责任和主要任务。情报职能像其他公司职员的工作职能一样，必须能够满足多种多样的情报需求，并给组织带来可度量的利益。比如决策程序的需求、预见预警的需95shangye jingzheng qingbao shiwu商业竞争情报实务求、
15、与其他部门协同合作的需求，以及教育培训的需求。其次，无论情报部门是定位于战略需求还是战术需求，这都不是问题的关键，关键是情报部门必须被定位于它们是通过提供关键信息竞争性情报来支持决策的位置，因此情报必须尽可能接近决策者。而一些数字化技术的应用技术，诸如电子邮件、视频会议等，使得把情报直接传递给决策者比过去容易了许多。但是许多公司在定位情报职能时犯了这样一个严重的错误，即使得在情报部门和决策者情报部门最重要的服务对象之间存在数层官僚机构。中国南部的一个通信集团公司，它的情报部门所提供的关于竞争对手的信息需要经过三级部门领导才能抵达决策者手中。这些官僚部门在情报的传递过程中可能产生迟延、歪曲，甚至
16、由于不解而随手处置。致使至关重要的企业竞争情报可能会面对一种不确定的命运，严重损害了情报的应用，并且极其严重地侵蚀了组织的情报功能。应该强调，无论决策者是高级集团官员还是区域销售经理，如果他们表述对竞争情报的需求，在他们与其情报人员之间不应该有过滤层。第三，竞争情报部门应该有明确的岗位职责说明。作为团体的有机组成部分，无论建制规模大小，竞争情报部门应该有高度明确的定位，应该是正规和正式的。小至几个人的团队都应该这样，只是可能在有的情况下省去了文档记录。尽管企业的竞争情报工作常常被新闻媒体冠以“工业间谍”或者“商业间谍”来招揽读者，但是绝大多数情况是似是而非的联想。事实上，既不涉及瑞士银行帐号也没有匕首和斗篷（指黑幕交易和间谍活动）。媒体的这种宣传和公众对真实情况的知之甚少给企业竞争情报工作带来极大的危害。情报活动不像在政府和军队之中那样需要秘密隐藏，在商业组织中的竞争情报职能没有必要也不应该掩饰它们的日常活动。主要的问题是：很多企业或多或少认为搞竞争情报是不太名誉的事情
