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1、6月8日讨论记录李小勇：出口部：医药出口流程：外商和美华签订订单，美华有生产和销售职能，利用进出口公司的资金，和进出口签订采购和销售合同，出口由进出口公司代理。问题在于回款，美华没有什么资产，美华的质量问题也是不能回款的原因。美华和进出口公司的合作比较稳定。胡素霞负责医药出口。焦炭：先有订单，组织货源，客户询盘，副总进行合同洽谈，装船通关由华储来做，货源是大力焦化厂，张震负责结算，货源是陆越负责。流程没有什么问题，人员合作有问题。焦炭的问题在于焦炭厂不能提供足够焦炭，在于煤源不足。焦炭变化太大，签订合同没有办法执行。集团公司有可能把焦炭业务收走，今年给了40万吨的焦炭出口许可证。进口部：煤的业
2、务：总经理和长期协作的客户约定下一年订立多少合同。五个人，经理，4个业务员，每个业务员负责一个地区市场。进口部门向财务申请信用证，业务员负责监督装船，货到港之后委托报关由华储来做。催款由业务员来做，都是老客户，回款没有什么问题。谁来质检？应该问一问。委托报关可能由全资或合资的子公司来报关，这里有一个合作的问题。非煤业务：我们是委托代理，国内有客户没有资金和进出口权，我们进口，并垫付资金，客户生产之后再回款，如果生产产品销不出去，回款就有问题。非煤业务的风险控制？进口部开始做预算了，现金流的需求预测做到了预算里面，财务可以提前筹措资金。预算主要牵涉到煤业务。徐懋：副总和客户达成协议，让业务员执行
3、，但是业务员对公司和产品的信息并不了解。有些业务利润很薄，风险很大，但是是因为副总的提议，不能反驳，他们提议成立一个市场开发部门。业务员应该可以采取措施来减少风险。副总签合同，业务员什么也不管来执行这种模式有问题。如果平级，签合同的时候他们可以参与。汤：考核很难量化，自己没有依据，考核销售量，销售量和个人努力没有关系，因为客户都是定了的。华光变成了接待站，原来是信息搜集的职能。副总和杨总直接指挥他，意见不统一。对湄州湾项目不满，本来湄州湾用的是进口煤，现在转为了国内煤。项目小组成立处理不了问题，进口出口都作，但是没有权限处理问题。最后就解决不了问题。真正遇到了问题解决不了问题。财务部和业务部不
4、能沟通。业务员不知道是否财务部已经付款。综合部的报表只给老总看，进出口部没有底，公司内部缺乏信息共享。国内煤：生产厂洗煤厂铁路运输港口（集港和堆场）海运目的港用户，生产厂家也可能不经过洗煤厂，都是商品煤。调度室有信息协调生产厂，铁运和港口是华储，用户告诉船期，给内贸部，内贸部帮用户联系船，把船期，装多少煤告诉华储，装船时有装船报告单，商检局有装船质检单，传到内贸，告诉华储，用户有质检，质检单是收款的依据。到目的港质检时我们有人。国内贸易部货到客户后，客户有个质检，与我们提供的质检对比，如果发生偏差，有个协商过程，让公司的结算单很难作。结算单和增值税发票谁寄给客户的问题，财务还是业务？怎么跟华储
5、协调问题，华储老总也是内贸部副总，副总会站在华储，内贸部站在用户方面。内贸部利润定死，压制价高时内贸部的积极性。华储的利润大部门分掉，公司为什么会给华储如此多利润，需要问的是华储的背景。负责进口煤和国内煤的是俩个副总，面对同一个客户，但是两个副总之间不沟通，国内和国外的之间也不沟通。公司的命运只有杨总一个人在沟通，现在还没有合适的副总来统一管理进口煤和国内煤。考核指标非常难以量化，市场之间难度不一样，有些市场容易作，但是广东市场就不行，广东市场要求不要弄虚作假，和广东作的时候有掺假的现象。对华储的协调不是很顺。员工离开的原因是内部分配不公平，每个人觉得外部还是公平的，存在自我不公平，考核指标和
6、外部环境不相关。他们公司的优势，中煤的牌子比较好，可信度比较高，公司人员的素质很好，服务也不错，运输是瓶颈，比较黑。公司的发展方向也有问题，从煤到运输到用户，煤源可能存在问题，华储运输协调，大用户不多，如果用户发现了问题，板子就打到了部门上。董兵反映：财务核算比较配合，进口煤和国内煤是同一个用户，二者沟通还是有问题的。用户联系的部门是国内部，国内部对煤的质量控制不了，能够控制的是华储，管国内部的利润分配：华储97-2000年，2950万，分配2088。9万，总的销售收入是17亿9000万。营销小组：才汝俊（进口部），负责湄州湾项目，按照进口煤设计，但是运行成本比较高，但是电价和电量控制不了，整
7、个收入自己控制不了，把进口煤转换成国内煤，国内部预测到了这一变化，作了前期工作，进口和国内煤有竞标问题，现在进口部部长认为国内部在挖自己的墙角。部门之间客户的竞争该怎么办？初奎明，杨总安排做杂物的研究，作为业余工作不配给人和物，主要职责是马脊梁销售，他对自己的职能认识不清。陆平：吴天翔：国内贸易部的，在项目组工作，但是奖金分配在国内贸易部。奖金情况部门总额，每个人分配系数，报到财务，副总来批，进到个人帐，奖金不透明。王燕玲曹晋兰秦皇岛分公司的业务？和华储的协调和合作？是否有竞争关系？他还提到考核指标不能量化，奖金分配的系数？总经理3，副总2，部门经理1。4，员工1。0，老总拿3他没意见，但相对
8、是否合理他不知道，现在副总都拿一样的不合理，希望我们有激励副总的措施。可以量化的考核指标：航次正确率，回款率，客户满意度，工作失误率，审单正确率。从事外贸业务的人员需要外销证书。激励方式单一，就是效益工资。优秀员工评选，没有。员工工资的晋级对员工来说不是很清晰。项目小组让华储去做除杂物，项目小组督促华储去做。吴天翔：公司有一个数据库，access2000，自动生成报表。进集团有4个月实习。公司还有风险奖，给经理以上和业务骨干。杨竹青：财务部，7个岗：综合岗、出纳档案岗、出口核算和工资管理、进口核算、纳税岗、内销核算，财务经理，职责明确，杨总要求做总的核算。如果业务扩大就不适合了。风险奖没有确定
9、。财务部：合同制定（业务员）财务经理签字主管副总签字总经理签字付款申请财务部审核财务经理审核业务副总签字财务副总签字总经理签字综合部批号业务员到出纳取款资金管理、收付款管理和财务管理有问题和其他业务部门的协调问题杨总要让人管理成本、利润和费用，但是要求人对流程非常了解，另外还有对子公司的控制。徐懋：目前财务没有整合，没有专人负责资金管理，负责资金筹集和资金使用，导致现金流管理有问题。资金计划每个部门都有预算。风险控制也是财务部门比较重要的职能。客户的信用等级，收入和损失的比较。投资管理部：项目论证和策划书预可研资金落实可研报告（委托）可研论证（外请专家）实施（成立筹备组，办项目公司的注册）投资
10、战略是什么？投资战略项目寻找论证是否杨总同意的就直接投钱了？上深涧是地方的国有公司，属于煤管局管，马脊梁是大同矿务局管。上深涧2001年初动工，三个月基础材料，最终完成5月份，进口设备招标，6月份可研审核，施工图纸。7月份动工，12月份试车成功。12月23日试车成功，调试，正常生产3月，4月份开始盈利。经验是资金充足、地方政府没有找麻烦、职务。项目管理过程中涉及到的主要方面：资金审批、质检和监理审核。项目小组成员：杨总、吴总、中煤参与筹备组的人员上深涧的管理，原煤采购是外包的、车间操作是外包的、堆场也是外包的，上深涧是合资的，原煤采购的也是合资的。月度生产计划：投资管理部来做，制定和沟通，项目小组的设立方式和其他部门都不一样。项目小组人员不在这个编制，考核奖励和工作分开生产计划制定涉及到投资管理部管理生产，计划，投资管理部来制定。
