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1、Alec Palmer - March 2000 结易思然结易思然 平衡计分卡与战略地图平衡计分卡与战略地图 JESR 结易思然结易思然 平衡计分卡发展历程平衡计分卡发展历程 21种语言 18种语言 5种语言版本 进行中 2003年12月 (1992年12月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance (1992年12月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance (1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Wo
2、rk (1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work (1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System (1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System (2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It (2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then
3、 Map It (2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets (2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets Robert S Kaplan JESR 结易思然结易思然 目录目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 JESR 结易思然结易思然 一. 平衡计分卡与战略地图 JESR 结易思然结易思然 平衡计分卡平衡计分卡对财务衡量考核模式的渐进式改
4、革对财务衡量考核模式的渐进式改革 ?平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” ?传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果 ， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重 要 ?平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 JESR 结易思然结易思然 平衡计分卡的出现平衡计分卡的出现找到衡量无形资产的方法找到衡量无形资产的方法 ?现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” ?对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程
5、、信 息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ ?缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程 JESR 结易思然结易思然 建立平衡计分卡系统建立平衡计分卡系统建立新衡量（评估）指标 体系的过程 建立新衡量（评估）指标 体系的过程 ?传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 ?平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成 果而言的所谓“领
6、先引导指标”（lead indicators） ?它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越 了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 JESR 结易思然结易思然 平衡计分卡作为一个管理系统平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1.对企业的使命和战略给以阐明和实施 2.传播战略目标和衡量（评估）方法 3.把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4.把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5.加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 JESR 结易思然结易思然 平衡计分卡的内在价值平衡计分卡的内在价值 ?兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算
7、?兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 ?兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 ?兼顾严格考核和激发创造性 ?兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 JESR 结易思然结易思然 平衡计分卡系统之一平衡计分卡系统之一 绩效管理工具绩效管理工具 财务财务 在财务业绩方面我们向 股东展示什么 顾客顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 内部流程内部流程 为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好 学习与成长学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么 使命与战略目标使命与战略目标 JESR 结易思然结易思然 案例案例:某高科技公司的
8、平衡计分卡某高科技公司的平衡计分卡 数据来源 54321 财务类有效工作时间率Te 年 度 30 排名前10% 排名前20%排名前 40% 排名前 60% 排名前81- 100% 工作 纪录 流程类 工作流程及质量 改进Wid 半 年 度 20 针对现存 问题，提 出5条改 进措施并 付诸实施 效果良好. 针对现存 问题，提 出3条改 进措施并 付诸实施, 效果良好. 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 安全性 15 感觉十 分安全 感觉安全 基本感 觉安全 感觉不 够安全 感觉不 安全 员工调查 正点率 1
9、5 95%提前3 分钟左右 到达现场 90%提前3 分钟左右 到达现场 90%按时 到达现 场 正点抵 达率 90% 正点抵达 率80% 部门工作 纪录 服务态度 10 友好、亲 切、得体 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不够友好、 亲切 态度不友好 员工调查 学习与 发展类 个人培训计划的 设计与实施Tdp 年 度 10 计划周全， 100%参加 计划周全， 90%以上 参加 有计划， 75%以上 参加 无计划、 或计划实 施75%以下 人力资源 委员会依 据计划检 查结果 评分标准 客户类Csd=3分 客户满意度Csd 半 年 度 评估 频率 评估指标 Te=3分 Tdp=3分 Wi
10、d=3分 权重 系数 年度目标 针对现存 问题，提 出2条改 进措施并 付诸实施, 效果良好. 计划周全， 85%以上 参加 Te=value added hour/working hour Wid-接待流程及工作品质改进情况 JESR 结易思然结易思然 平衡计分卡系统之二平衡计分卡系统之二四项主要工作四项主要工作 1. 确定目标 2. 基准标杆 3. 绩效评价 4. 行动计划 顾客 层面 财务 层面 学习与成 长 层 面 内部流程 层面 JESR 结易思然结易思然 平衡计分卡系统之三平衡计分卡系统之三 战略执行工具战略执行工具 1）阐明使命、澄清战略 目标 2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
11、3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑平衡计分卡平衡计分卡 JESR 结易思然结易思然 战略地图战略地图 与平衡计分卡配合的工具与平衡计分卡配合的工具 一个自上而下的分解过程： 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 企 业 总 战 略企 业 总 战 略 JESR 结易思然结易思然 自下而上的支持和反馈：自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 JESR 结易思然结易思然
12、 描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图 战略地图模板战略地图模板 提高股东价值 营收成长战略生产力提升战略 开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率 股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE) 产品优势 顾客关系 顾客价值主张作业优势 产品/ 服务特性关 系形 象 时间品质 价格服务关系品牌 “开创经销优势” （创新流程） “建立顾客价值” （顾客管理流程） “建立作业优势” （作业流程） “成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产信息资产组织资产 财务层面 顾客层面 内部流 程层面 学习与 成长层面 新的营
13、收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率 顾客争取顾客延伸 顾客满意 JESR 结易思然结易思然 二. 美孚案例 JESR 结易思然结易思然 美孚石油北美区分销暨炼油事业部美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名 之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而 开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施 ，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热 化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森 合并为艾克森美孚集团。 NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内
14、部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。 JESR 结易思然结易思然 美孚石油的公司战略美孚石油的公司战略 ?降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） ?增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） ?由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12% JESR 结易思然结易思然 美孚美孚NAM&R的战略地图的战略地图 财务层面 顾客层面 内部流程 层面 学习与成长 层面 财务层面 顾客层面 内部流程 层面 学习与成长 层面 提升资本运用报酬率（ROCE）至12% 营收成长策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产力提升
15、策略 开发非油类产品的 营收来源 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 维持在业界的成本 优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收 及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金 支出（美分、加仑） 现金流量 “让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系” 基本要求基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 神秘课客防查评估 特定顾客群的占有率 经销商获利成长 经销商满意度 “建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居” 过程与结果 目标 考核指标 过程与结果 目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果 目标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候员工核心能力与技术科技 工作目标工作目标工作目标 考核指标考核指标考核指标 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 差异化竞争因素 案例总结 JESR 结易思然结易思然 美孚战略图：财务层面 JESR 结易思然结易思然 财务层面财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%
