《丰田生产》由会员分享，可在线阅读，更多相关《丰田生产（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、没有读懂的丰田精益生产模式由于语言、专业、现场经验等诸多因素，中国企业没能准确把握“丰田生产方式”的基本理念。大野耐一说：“彻底排除Muda”是“丰田生产方式”的基本理念，实现这个理念要靠两大核心思想，即“JustinTime”和“自动化”。 值得注意的是，“Muda”、“JustinTime”、“自动化”等都是描述丰田生产方式的专用日语，在汉语中找不到，也不可能找到和它一一对应的汉字。但我发现国内基本上把它们分别译成了“浪费”、“准时化”和“自(人)动化”，用这些似是而非的中文汉字能把丰田生产方式的基本理念和两大核心思想从根本上讲清楚吗？回答是否定的。概念上的模糊不清是阻碍我国TPS推广的主
2、要障碍。“Muda”不是“浪费” “彻底排除Muda”是“丰田生产方式”的基本理念，准确地理解“Muda”是在我国普及和推广LEAN(精益)和“丰田生产方式”能否成功的关键。“Muda”是大野耐一划时代的发现，“Muda”的发现成就了影响世界的“丰田生产方式”。大野耐一对“Muda”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。“广辞苑”(在日本最权威的辞典)中的定义是：“无用的东西。无益的东西”。在日文中也有汉字“浪费”一词，定义是：“指胡乱地耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。用日文的定义比较一下，就能清楚看出“Muda”不是“浪费”。在中国，把“只能使成本提
3、高的诸要素”的“Muda”翻译成了“浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本上误解了原意。加之文化的不同，国人不愿接受“浪费无处不在”的现实，因为贪污和浪费是极大的犯罪、浪费可耻等已深深刻在中国人民的心中。从感觉上说，“浪费”有明知故犯之嫌，而“Muda”是大野耐一划时代的发现，在没有经过培训之前人们往往是不知道的。所以，当你去帮别人排除“浪费”时，他们会抵触，因为他们认为自己很“节约”，哪儿来的“浪费”？谁也不愿承认自己有“无益地消耗人力、财力、时间等”问题吧！反之，当你去帮他们排除“只能使成本提高的诸要素”(Muda)时，应该受到欢迎吧！如果在源头上不能准确把握，将来会越走离目标越
4、远。“JustinTime”不是英语 JustinTime是丰田生产方式的两大支柱之一，但它不是英语。丰田喜一郎对JustinTime的最早表述：“像汽车产业这样的综合工业，在汽车组装作业时，最好能使各部件JustinTime地集中在组装线旁边”。大野耐一对JustinTime的说明是：JustinTime是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言，是日制英语，实际不是英语。现在连美国人也原封不动的使用了。大野耐一对JustinTime的表述是：“(汽车在组装时只有组装该车)所需的零部件，在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”。如果能做到这一点，那么，给公司经营带来巨大压力的“库存”就可以
5、从物理上和财务上向“0”趋近。同样对信息来讲，必要的时刻只把必要的信息准确地、实时地送到生产现场。 “自働化”而非“自动化”在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。为了说明“自働化”首先要说明在丰田生产方式中“动”与“働”的关系。下面用大野耐一的原话加以说明：第一，“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。第二，Muda的动不是働：只要拼命的工作，就解释他在“働”是不妥当的。
6、Muda的动不是働。把这个日语解释好就可以使日本的工业、产业发达起来。可以看出，在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。在丰田生产方式中，不能完全用中文一一对应的日文还有很多，例如：能率、平准化、稼働率、作业标准、标准作业、段取、CT(cycletime)、发注、受注、多能工等。这些日语对于懂管理、懂现场又懂日语的人来说是可以准确理解的，但恰如其分地译成中文将是十分困难的。特别是在中国的企业中有很多关于生产的专业用语，如果在学习丰田生产方式时用概念截然不同的传统用语去
7、替代它们，则适得其反，给TPS在我国的推进制造理解和理念上的障碍。既然我们要学习丰田生产方式，为什么不把它的概念和理念搞清楚呢？TPS如同宗教 由于关于TPS的书籍使用了大量日本案例和文字，给不懂日文的人造成很多困惑。还有，懂语言的未必懂管理，也未必有长期的现场经验及实施丰田生产方式的经验。因此，需把懂管理、懂语言、有推进丰田生产方式现场经验的人集中起来，共同把“模糊不清的概念”统一起来达成共识。TPS的推进是一把手工程。决定推行TPS是企业战略，战略的执行要靠一把手带领高层的每个人全心全意地投入到战略实施中去，又要使清晰的战略渗透到组织的每一个部分，使之配合战略目标的执行。失败往往不是战略本
8、身，70%以上的失败是由于半途而废和战略执行不到位。以大野耐一为例，他从1951年当部长时就开始试行看板管理，到1963年当了丰田公司的总厂长，全公司范围内的看板管理才得以实施，整整用了13年。所以大野语重心长地说：“光有生产部长的努力和决心是不行的。”要防止普及TPS活动商业化。丰田生产方式就像是一种宗教，如果把传教士那样的活动给商业化了，人们不信了，普及活动也就流产了。从细节看丰田的持续改进丰田公司的成功使其拥有了一大批效仿者。这股效仿风潮早已经从汽车厂商蔓延到其他制造企业。特别是在中国，正在努力摆脱“廉价工厂”和低效高耗角色的中国制造业不少都在以丰田作为榜样。丰田似乎也从来没有想过“藏私
9、”，它经常与其他公司共享自己的精益生产经验。但至今为止，没有任何一个效仿者能真正做到青出于蓝而胜于蓝。而这家成立于1937年的公司，不仅过去几年在利润连续刷新时主动进行了数次改革，而且“大象”头部的决策也可以在尾部被准确实施。 丰田为什么至今能保持变革的勇气和诚惶诚恐的企业态度？答案是四个平常的字持续改进。它与丰田精益生产模式一起，被不少人认为是丰田成功的核心。诸多公司对丰田的学习更多侧重于复制其生产模式，但这种“持续改进”并不仅限于生产中“看板”等流程上的处理，而是一种企业基因。或者说，不同公司有不同的文化，并非每一家公司都能如丰田般拥有“持续改进”的文化核心。 六祖大师法宝坛经上说：“佛向
10、性中作，莫向身外求。”把这句话转换到企业管理中，企业内在的修炼比外界再有威力的工具都更为重要。而乔峰用一套最朴实无华的太祖长拳击败天下英雄，所倚仗的也并非招式之利，而是多年苦修的内功。 那么，就让我们来看看丰田的持续改进吧。这种改进有两层含义：一是对失误的纠正，二是对企业经营的方方面面不断完善。丰田的装配工程经理约翰罗宾逊更为直接地表示： “在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此我们要暴露问题。” 随之而来的困扰是，当一个企业已经成熟到每一颗“螺丝钉”都能根据设定按部就班运转时，如何才能暴露问题？尤其是风平浪静时，如何让水面下的暗礁暴露于目光下？依靠具体执行者的自我反省和总结，依靠合作者的观察
11、与评判，似乎失之主观。在我看来，领导者发起一些正面的“运动”，对于发现问题乃至保持整个组织的积极性都极具价值。 以最近的一次丰田服务技能大赛为例，全国各地一汽丰田经销店的325名服务顾问进行层层选拔淘汰后，18位服务顾问精英于去年11月25日汇聚 “2007年一汽丰田服务技能大赛总决赛”。这也是一汽丰田汽车销售有限公司的第二届服务顾问科目、第一届零件科目总决赛。之前的2007年6月，一汽丰田还举办了第二届钣金和第四届喷漆科目比赛。 作为一家合资汽车销售公司，一汽丰田还在服务技能大赛的基础上进行了“原创”。2005年，一汽丰田组织旗下经销店举行的首届销售技能大赛以礼仪和商品知识为主题，2006年
12、的大赛则更注重实用性。 在每次长达数月的比赛过程中，很多经销店员工或进行参赛准备，或帮助他人进行演练，无异变成一次经销店的大练兵。比赛过程越来越接近实战，邀请专业演员扮演消费者，还设计各种刁难办法，使得每次比赛中暴露出来的问题以及解决之道，成为了“运动”的关键所在。比如，一汽丰田规定销售人员跟客户初次见面时，必然保证70%的时间用于倾听，30%的时间再自己说。但在2005年销售技能大赛上，一汽丰田就发现销售人员在实际工作时往往习惯侃侃而谈，消费者的说话时间只有5%。改进之后，到2006年的大赛，这个过程变成了60%是销售人员说，40%是客户在说。一汽丰田于是又进行相应改进举措，以期达到理想状态
13、。2007年的销售技能大赛上，一汽丰田又把目光投向了试乘试驾环节。 在竞争已趋白热化的中国汽车市场，作为一个成立只有4年的汽车企业，一汽丰田却连续保持了40%以上的发展速度。一汽丰田副总经理董海洋曾经在一次交流时表示，除了对每次比赛暴露出来的问题进行总结和改进外，把这些改进举措固化下来，形成一套行之有效的系统，是他目前正在考虑的问题。 在一篇描述丰田成功模式的文章中，丰田北美一家喷漆车间的经理说道：“丰田并不是不知道自己的成就，但它有一种良性的偏执感： 这些成就是远远不够的。”而正是受这种“偏执感”的驱使，持续改进才融入到丰田的血液中，我们才可以在再微小的细节中找出持续改进的“影子”。这也从另
14、一方面阐述了“只有偏执狂才能生存”的道理。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰
15、“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。
