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1、一个韩国企业集团的转型斗山工程机械董事长Yongmaan Park专访 Yongmaan Park探讨了那些改变该企业的核心业务并促成韩国最大的一宗海外收购的诸多推动力量。2008年12月 鲍达民Clayton G. Deutsch 本文包括： 图表 1： 斗山工程机械董事长Yongmaan Park简历。 图表 2： 斗山从一家消费品企业成长为世界领先的工业和建筑设备制造商。 作者简介 致函编辑 (3)上世纪90年代，斗山集团渡过了企业和整个地区面临的危机，十年之后成为韩国领先的全球企业之一。1996年达到顶峰的债务危机迫使这家家族企业集团进行 了彻底的重组。之后不久，一场金融危机席卷了亚洲
2、大部分地区。这一转型努力启动了一场激烈的变革，将斗山从一家消费品企业转变为世界领先的工业和建筑设备 制造商之一。2007年，斗山集团建筑设备业务部门斗山工程机械策划了韩国企业实施的最大的海外收购。它以49亿美元从英格索兰公司收购了世界上最大的小型建筑设备制 造商山猫集团，及其几个较小的部门。这些全球化努力背后的推动者是斗山工程机械董事长Yongmaan Park，他为斗山带来一些最积极的业务思路和开发领导力的方法。斗山最初由Park的祖父于1896年在首尔开的一家商店起家，很快转向经营啤酒，稍后又经营饮料。至20世纪后期，它在多个饮料领域（从软饮料到奶制品到威士忌）成为韩国领先企业，并活跃于包
3、装、瓶盖和广告等行业。亚洲金融危机（当地称为IMF1危机）之后，包括Park在内的斗山最高管理层研究考察了业务格局，为其企业选择了一条迥然不同的发展道路。Park在与麦肯锡的Dominic Barton和Clay Deutsch于首尔的斗山大厦举行的一次专访中，讨论了该集团所经历的动荡和转变，以及其成为基础设施支持行业的一家重要的全球型企业的远大抱负。Yongmaan Park教育背景 1978年毕业于首尔国立大学，获工商管理学学士学位 1982年获波士顿大学MBA学位工作经历 斗山工程机械公司 CEO 兼董事长（2007年至今） CEO 兼副董事长（20052007年） 斗山重工（2005年
4、至今） 副董事长 斗山集团 副董事长 其他情况 获银塔工业奖（2000年） 被每日经济报提名为“韩国最佳CEO”（2001年） 热心的摄影师和运动爱好者 由于担任韩国-西班牙经济合作委员会主席（2000年至今）而获得西班牙民事功勋奖章（2003年） 返回顶端麦肯锡季刊（以下简称季刊）：早在上世纪九十年代后期金融危机袭击亚洲之前，斗山已遭遇了自己的危机。当时是怎么回事？Yongmaan Park：至上世纪八十年代末，我们在所涉及的各个领域都占据主导地位。我们 在啤酒占有70%的市场份额，在软饮料市场占50%的份额，威士忌市场大约占70%的份额。但接着发生了几件事情。韩国市场经历了又一次繁荣。人们
5、开始大 把花钱，竭力享受生活。上世纪九十年代初，我们忙于增加产能，满足这一需求，同时大量贷款以支持这种扩张。多数韩国企业也都这么做。就这样，许多韩国企业 负债权益比达到了300%甚至更高的水平。后来，竞争对手开始在我们所在的多个行业向我们发起进攻，而我们并无准备。我们的管理层把重点放在了增加产能上，而不是放在销售和营销上，或是集中精力， 准备应对竞争。我们的竞争对手开始得手。突然间，我们的收入不足以支撑我们的利润预期，不足以支付负债。到1996年，公司的年收入为3万亿韩元，但出现 了9400亿韩元2的负现金流。我们实质上已经破产，时值IMF危机爆发两年之前。我们深深地陷入困境，而且知道情况还会
6、更糟。麦肯锡季刊：那么，您对此如何回应？Yongmaan Park：我们决定剥离出售许多盈利的部门，包括我们的核心业务OB啤酒。在 韩国这样一个国家，我们对于感情价值的重视程度就像对做出理性的冷静决策一样，没有人能理解我们所做的一切。我们需要注入大量现金，扭转现金流状况。因 此，我们开始做出售企业的交易。这里的人们没有经历过企业为了重组而收缩的转型，尤其是这么大的一个集团。他们说，“这些家伙肯定遇到大麻烦了，他们死定 了。”但是，我们运气不错。我们在危机来临之前就开始了重组。那时，还没有人出售企业，许多人都有兴趣收购。我们以不错的价格售出许多资产，三年内扭转了现金流状况。1996年，我们的负现
7、金流占收入的1/3；到1998年年末，我们实现了正现金流。麦肯锡季刊：这足以让斗山安然渡过危机吗？Yongmaan Park：我很高兴，危机来临时，自己并没有站在地狱的门口。其他企业都下了 地狱。但是，我们也认识到我们的运营不够健康，不足以维持良好的财务状况。尽管我们扭转了现金流状况，但是，如果我们不做出更多的努力，三、四年之内，又 会陷入同样的境地。至1998年，我们扭转了资产负债表状况；1999年，我们启动了一项大规模的运营改善举措，其中包括业绩和流程创新计划。一年之内， 我们的EBIT3从4.5%上升到11.2%。麦肯锡季刊：有了这种进步，斗山为什么还将其核心业务由饮料转向重型机械呢？Y
8、ongmaan Park：我们的资产负债和运营状况的确都更好了，但是，我们的业务组合很差。我们出售了很多重要的核心业务，留下了一堆互不相关、面向国内市场且竞争力不强的业务部门。但是，我们却怀有成为有竞争力的大型企业的远大抱负。首先，我们认识到，我们并非消费品行业的“天然主人”。我们的历史超过100年了，我们的企业文化从我们成为垄断供应商之日起就没有太大改变。我们并未做 好应对不断变化的市场需求的准备。因此，我们认真研究了工业产品，它需要更长期的战略、更长期的努力和更长期的投资。我们感到，我们可以成为这种业务的天 然主人。其次，我们决定，不能在我们的业务组合的基础上实现有机增长。我们需要获得一个
9、增长平台。正好，政府差不多那个时候需要将某些国有企业私有化。其中一家企 业是电厂制造商韩国重工业及建筑公司。2001年，我们积极把握了这一机会，这一收购形成了后来的斗山重工（图）。2005年，大宇重工和机械公司出售又 出现了另一个机会。这一收购催生了斗山工程机械公司。这两宗收购彻底改变了我们，围绕着基础设施支持业务，形成了我们业务组合的重点。麦肯锡季刊：你们如何从国内收购发展到全球收购？Yongmaan Park：我们成功地收购了韩国企业，并实现了良好的增长，但是，我们知道， 我们不能靠有机方式实现全球化。我们需要收购一家国际企业，以蛙跳方式投身全球化运营。因此，几年前，我们开始考察了好多家企
10、业，其中包括山猫集团。当 时，英格索兰似乎没有兴趣出售这部分业务。于是，我们就等。我们的目的并不一定非收购山猫不可，而是要并购一家有一定规模并有着全球业务的企业，一家盈利 而健康并且能够对我们的业务组合构成良好补充的企业。2007年5月，有消息说英格索兰要出售山猫，我们随即拿出了准备已久的方案，着手相应的工作。我们迅速组建了一个团队，提出了一个方案，并做好了交易的 准备。我们此前已经进行了大量的尽职调查。我们惟一没有把握的就是那些运营该公司的人才，因为，我们没有跟他们打过交道。我多次往返纽约的原因也就在此。 我需要和经理们接触与他们会面、谈话并给他们信心。麦肯锡季刊：您的这些扭转企业努力对您实
11、施收购的方式是否有影响？Yongmaan Park：与上世纪九十年代中期相比，我们开始收购企业时，自己的企业本身已 经发生了很大变化。我们的眼光有了变化。我们知道了如何管理资产负债表，我们也知道了运营的改进是一切之关键。我们通过危机所获得的管理技能使我们有信心 把我们从政府手中收购来的企业起死回生，也让我们后来有信心成功地整合山猫。另外，我们的状况好转始于向全球企业出售自己的资产，由此，我们从收购方那里学到了通过收购创造价值的重要杠杆。我们花了大约三年时间与跨国公司打交道， 与他们探讨这些资产的适当价值。我们从中获得巨大教益用这样的方式去发现价值变成了我们的一种习惯。这一点特别重要，因为那些能
12、从企业外部为我们带来这些 能力的人们当时并没有兴趣为我们工作。我们只是一家来自新兴国家的普通企业。麦肯锡季刊：您是否还从别处寻求教益？Yongmaan Park：我们试图学习日本企业走向海外的经验教训。他们有一套基于日本人独 有的价值观的流程。当他们收购外国企业时，他们的价值观并没有传给被收购的业务部门。他们会派日本人去担任影子经理，这些经理会把同样的价值观带入到被收 购的企业中的每个职能部门。重要决策都是由影子经理做出的，而不是由被收购企业里实际从事运营业务的人来负责。这一做法剥夺了后者的责任。这明确告诉我们，在收购山猫时不能做什么。你必须通过流程而不是通过影子经理，建立起一套海内外运作所共
13、享的管理理念和价值观。如果你做到这一点，你就可以成功地将全球业务和总部业务整合起来。麦肯锡季刊：您在整合人才方面采用什么方法？Yongmaan Park：在我们收购了斗山重工和斗山工程机械后，我们努力想像其未来。当我们展望34年后的情形时，我们看到，这个组织中70%-80%的员工在我们斗山工作不足5年。我们该如何保持我们的竞争优势？我们需要创建一个能将我们的理念和价值观传递给这些新人的组织。怎么做呢？首先我们与那些有在斗山工作经验的300多名员工面谈，他们有在先父手下工作的经历。我们努力总结帮助我们渡过危机并支持我们走过上一个100年的管理理 念。这些理念以诚信和inhwa为核心。inhwa可
14、以译为和谐关系或和谐团队合作。在韩国职场中，inhwa通常表示同级或上下属之间融洽的关系。在斗 山，我们努力创建一个和谐的工作环境。我们承认差异、坚持公平的规则，并打造合作、协作、积极向上的工作场所。其次，在这一努力过程中，我们竭力探索何种理念可以帮助我们成为真正全球化的强大企业。最后，我们认定专注于3个领域可以把我们的理念和价值观落实到我们的企业公民的日常生活中：人力资源，战略规划，以及评估及控制。其他亚洲企业都努力通过人将其价值观注入到新收购的企业，我们则希望通过管理流程注入我们的价值观。这是两种截然不同的做事方式。麦肯锡季刊：推行这种做法有没有碰到阻力？Yongmaan Park：例如，
15、我开始改造人力资源系统时，我说，我们要成为一家全球性企 业，人才将是核心要素。因此，我们将大力投入，以提高员工技能。我希望建立一个能够支持像GE这种全球企业的系统。许多人告诉我，韩国的情况不同。他们 说，我们的人员管理方式与我们的文化关系密切，我们需要与跨国公司不同的系统。我说，那是胡说。我们将许多资产出售给了国外企业，比如，出售给 Interbrew4、可口可乐等。我们的前雇员现在就在不同的人力资源流程下工作。他们一夜之间就适应了新流程，表现非常出色。文化代表着国家、种族、语言、历史，等等。但是，当你加上“企业”两个字变为“企业文化”时，这种文化在全球多数企业集团中都几乎是相同的。这些企业的
16、关 键流程评估和控制、战略规划、人力资源都是基于业绩推动的文化、任人唯贤以及透明的原则。我们来自于不同的民族文化，但是，成功的企业都有着非常 相似的企业文化，我们也需要建设同样的企业文化。麦肯锡季刊：我们重点谈谈山猫的收购吧。您着手这一交易时的氛围如何？Yongmaan Park：我们感觉颇为兴奋，因为，我们一直主张全球化。我们了解其必要性。但是，对如何实施全球化，我们并没有把握；我们的全球经验仅限于出口方面。与此同时，我们还有不少恐惧，我们之前从未管理过全球企业。我们能行吗？对于山猫的员工，我们有一个很大的疑问：这些家伙究竟是些什么人？所有其他角逐者都是建筑行业的著名企业。山猫的多数经理从来没有机会来过
