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1、【房企观察】年利润 1个亿 花样年万科的社区生意看点花样年终端战略:物业服务收入;物业经营性收入万科社区生意 2.0:垂直生态商业社区;社区金融服务;物业前期规划与建设按照“天花板”效应,房产行业在未来几年将达到触顶状态,转型深挖已开发小 区资源势在必行, 社区是一块未被开掘的金矿。 在全行业物业公司或是亏损, 或 是依靠地产公司的“供血”才能继续经营的背景下,花样年、万科的物业却实现 了年利润 1个亿的瞩目成绩,他们又是如何做社区生意的?一、花样年:物业管理的终端战略以主营业务作为平台, 发现平台产生的关联业务和收入, 通过向客户、 供应商以 及合作伙伴提供多种经过整合的增值服务,实现“收入
2、来源的多样化”。这就是 花样年良性发展的盈利模式。1. 物业服务收入花样年物业早在 2002年就创立名为“彩生活”的业务板块,率先把物业管理升 级为物业服务。通过业主需求,为业主提供 100多项增值服务包括代业主购物、 购买充值卡、送桶装水、订送牛奶,甚至包括旅游服务、加油卡、百货公司消费 储值卡、社区电信储值卡推广等,其建立了以网络为基础的社区网络服务项目, 可以不断复制增长力。2. 物业经营性收入(1房产保值增值服务彩生活业务共有若干模块,其中最具创新意义和最有价值的当属“房屋增值计 划”。有类于房屋银行,房屋增值计划通过对房屋进行修缮、改造、经营,提高 房屋整体租售价。 为此彩生活成立房
3、屋增值部专司其职。 房屋增值部吸纳服务小 区的中小户型房源,对其进行统一承租、装修,以及包装、策划、分租。有别于一般中介的是, 房屋增值部不充当买卖双方之间的媒介, 而只作为买卖双 方专业服务提供者:为业主配置家私家电和代收租金, 为租户提供酒店式服务及 租金代付, 起到一个酒店管理公司的作用。 彩生活所掌握的房源存量可观, 在房 租定价时相应地有了发言权, 在为自身积累了服务增值的一部分利润外, 也为业 主创造了更大的价值。(2通过社区服务平台打造“草根金融”社区金融如何理解“草根金融” (社区金融?就是业主如果需要钱急用,或者银行定期 未到期, 通过一个专业的评估系统评估之后, 系统可以确
4、认是不是给他借钱; 进 而,帮助银行进行信用评价,或者通过自己的小贷公司, 提供小额贷款给个体, 收取利息或佣金。花样年推出社区金融模式遵循“大数法则”,大量业主能做大资金池。属于直接 募集,其方式分为:业主募集。比如每人借 5万,那么 2000用户就能募集上亿 款项。 由花样年创造的平台用于小微额贷款、 金融增值理财。 特别是小微额贷款, 对于业主个人而言,小额理财填补了大多银行不做 50万以下贷款,但市场需求 又非常大的空白。其利息、复利很高,潜在利润收入巨大。资金运作周期以中长期为主。业主充值 资金。 结合物业服务, 对于业主所需要的各储值消费卡进行统一收费充值。 从上游业主充值到款项回
5、笼至下游商家有周期间隔, 短期内可充分利用大量现金流做 短期企业、个人金融服务。资金运作周期以短期为主。(3 B2F 社区电商平台这种全新的商业模式, 是以家庭为单位消费的电子商务平台。 业主通过此平台可 了解小区周边各种商业服务信息, 并可通过智能终端下单预订商品或服务, 待服 务完成后才付款。其本质是与同城电子商务相类似的区域性电子商务平台。 商品消费结构主要以日 用品、消耗品为主,局限性较为明显。但是,从 B2F 的目标客户群体来看,是以 家庭为单位的消费群体。 如果可以成为家庭整体消费的可信赖服务平台, 那么对 于类似同城电商商品消费结构的限制会有所突破。 从家庭碎片化商品消费升级为
6、整体一站式消费平台,囊括更多的商品覆盖,其盈利转化率更高。基于数据背景分析,花样年社区电商利润也可以推算:按照花样年 2012年物业 服务人口约 400万为基数, 折算家庭为 100万户, 按年均家庭社区电商平台花费 4万元来计算,全年消费额可达 400亿。按照电商同品牌天猫佣金模式 3%计算, 收入也是 10亿级别。随着花样年的发展壮大,基数上升,其佣金收入在未来将 跨入百亿级别。二、万科:社区生意年利润 1亿并不只有潘军看到社区消费和社区服务的商业潜力。 万科也在进行社区商业和社 区消费的种种试验, 包括建立自己的大数据平台。 万科正在推进的第五食堂、 社 区菜市场等,也是整合社区消费和服
7、务的手段。万科总裁郁亮表示, 长期依靠地产业务补贴物业服务不可行, 物业必须寻找自己 的盈利模式。 2008年,万科地产“断供”万科物业。在这样的背景下, 2009年,万科物业成为独立的单位, 并历经阵痛和革新, 近几年来实现了超过 1个亿的年 利润。1. 每个楼盘打造一个标准服务型的垂直生态商业社区万科集团的统计数据显示,公司目前在全国管理着 362个社区、 40万住户、约 300万的社区人口, 未来 5年将可能增加到 500600个社区、 100万住户、 约 800万的人口规模。“如果每人每月在万科社区内消费 1000元,仅社区商业收益就 可达到 800亿元,这是一个巨额利润的想象空间。多
8、年前万科就成立了“公望会”,何为“公望会”?就是万科物业基于其开发的 物业楼盘小区、 基于便民服务的定位而统一组建的商家联盟。 想在万科楼盘的小 区门口租用商铺进行小区配套服务的商家, 首先需要加入公望会。 成为公望会后 才可以在万科国内数千个楼盘内租用商铺。 如咖啡店、 美容美发店、 婴童用品店、 药店、洗衣店、等等,基本的生活、休闲服务功能应有尽有,这些商铺均以万科 物业在每户家中安装的智能触屏系统作为终端, 户主可以通过这个终端进行如点 餐、送药、预约 SPA 、预约汽车保养或游泳、交水电费等等。在网络、实体店上可以获得的所有服务,在这里都有一个更直接、更智能、更方 便的解决方案,这才是
9、真正的 O2O 。实际上每个万科楼盘都在打造一个标准服务型的垂直生态商业社区。 试想如果这 个社区中加入社区银行服务结果又将是如何呢?2. 参股徽商银行谋划社区金融服务对于社区平台的打造上,万科倡导的社区食堂、菜市场、便民超市、物业管理等 服务固然重要、温馨,能提升业主的满意度,但毕竟不能兑现出高额利润。而社 区金融的模式,恰恰是其在精心构造客户粘性后,推出的杀手锏的业务。2013年万科参股徽商银行,即是借助金融手段夯实自身的商业生态圈。这个生 态圈主要体现在两个平台上,一个就是紧贴 48万套万科住宅的社区服务平台; 二是打通 8000家供应商的生意平台。万科下一步的商业模式将与苏宁、阿里巴巴
10、、菜鸟网络等的商业模式同出一辙, 将产业链的上下游全线打通, 利用万科充沛的金融资源为其提供服务, 吃定供应 商和业主,以获得更高的利润。万科未来将利用地理服务便利的优势, 构建上百万业主稳定的金融和日常生活平 台。 这种平台如若能成功建立, 未来将产生巨大的利润。 这样万科就解决了房地 产开发一次性的产品生产问题, 将住宅产品从提供房屋硬件设施到提供永续生活 服务上。3. 物业前期规划与建设少开一个门,节约 15万除了通过后期的多样化经营来弥补物业开支以外, 万科物业也将目光投注到了物 业的前期规划与建设上。万科物业去年在一个城市的小区做了试点测试,在晚上 11点之后,关闭了人流 量非常稀少的两个大门。 这用万科集团高级副总裁、 物业事业部首席执行官朱保 全的话说“原来万科物业是不敢想的”,但是最终结果却非常好。朱保全算了笔账，小区多开一个门，在合理的情况下，万科使用一个保安的年成 本约 5 万元，一个门需要三个保安看守，则成本就是 15 万。如果按照南京目前 的物业收费标准计算， 就相当于是多收了小区 8 万平方米的管理费。这无疑是一 种浪费。 而如果开发商在规划前期就考虑到后期使用的合理性， 则能够有效节能， 从而达到可持续发展的目标。 万科认为， 包括无负压供水、 车库节能灯等设计都应该被纳入住宅小区开发的前 期规划，为后期的物业管理带来更多便利。
