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1、浅析华谊兄弟经营模式一、华谊兄弟的发展历程 1994年华谊兄弟的创始人王中军通过之前在美国积攒的10万美金创立了华谊兄弟广告公司。之后凭借在广告领域赚取的“第一桶金”投资了电视剧心理诊所、电影不见不散，初次尝试便获得了电视剧100%、电影70%的回报率。王中军看中了电影、电视领域的广阔前景，之后逐步完善公司结构，先后成立了电影的制片、发行、放映公司、电视剧创作工作室、音乐公司、艺人经纪公司以及入注游戏行业等，如2000年华谊兄弟太合影视投资有限公司成立、2001年华谊兄弟太合文化经纪有限公司成立、2003年陕西西影华谊电影发行公司成立、2004年华谊兄弟音乐有限公司成立、2005年华谊兄弟影业
2、投资有限公司成立、2006年华谊天意影视公司成立、2007年分众传媒等向华谊注资2000万美元、2009年在创业板上市交易、2011年华谊收购巨人信息技术有限公司51%股权。不断壮大的华谊兄弟传媒集团成为中国民营娱乐企业的领头人。本文将从华谊兄弟传媒集团的经营模式来探讨华谊兄弟的成功之处，并从它的成功中分析华谊兄弟的几点不足。二、华谊兄弟的经营模式1、电影产业价值链打造电影产业价值链是以电影制作、发行、放映为核心，以电影产品版权的多种形式、多种次数的销售为主要盈利途径的电影产业化运作方式，主要包括电影产品的市场化投融资、电影产品的生产、发行、放映以及后产品开发这几个主要环节。在电影产业链经营领
3、域，华谊兄弟采取的是持续并购整合的方式，是随着集团内部的发展壮大来完善电影产业链结构的。2000年华谊兄弟和太合地产各出资2500万人民币，在华谊兄弟广告公司的基础上改为华谊兄弟太合影视投资有限公司，开始投拍电影。2003年政府对民营公司进入影视发行领域政策放开，允许民营公司控股发行公司。华谊兄弟管理人王中军在之前取得西影股份发行公司超过40%的股份的基础上增持西影股份，达到绝对控股，从而取得了对该公司的绝对控股权和全部经营权，并更名为陕西西影华谊电影发行有限责任公司。西影华谊的成立进一步推动了中国电影产业的结构调整，它标志着国内电影发行业国有资本与民营资本进入深层次合作阶段。华谊兄弟和西影股
4、份强强联合，以国营发行公司的发行资源优势和民营制片公司相对灵活的机制相结合，充分体现资源互补，不但会给西影华谊带来巨大商机，而且给两大制作母体带来更大的发展机遇。华谊与西影的重组实现了从编剧、导演、制作到市场发行和院线发行等基本完整的生产体系。针对华谊兄弟成为综合性娱乐集团的宏伟战略目标，影院建设是它必定会涉足的领域。影院是电影作品走向市场的终端，是直接面对消费群体的场所。首先，影院是实现电影收入与利润的主要来源。由于国内盗版猖獗，电影作品的收入来源以票房分账为主，电影发行公司、院线公司和影院通常按照40：10：50的比例对影片票房收入进行分配，影院是产业链中附加值较高的环节，有着稳定的投资回
5、报。 其次，影院所实现的收入与利润多为现金交易，很大程度上可以改善公司的现金流，有利于资金的回笼与周转。 公司的总体战略目标也就是“综合性娱乐传媒集团”，这种全媒体战略的本质也就是强调各种业务之间既能有足够长的产业链条，又要在各产业环节之间产生相乘关系，形成价值链集群效应。影院的建设一方面使企业拥有直接接触消费者的机会，另一方面，在现阶段影院终端和电影投资制作分离的模式下，电影票房的相当一部分收益会通过票房分账的形式落入影院方。如果拥有自己的影院不仅可以实现电影发行放映的有效控制，而且自然会获得更多的票房收益。2007年，华谊兄弟正式踏入影院领域，成立影院投资公司，首轮斥资约五亿人民币在中国一
6、级城市进行影院建设，并持续对二级城市进行追加开发。至此，华谊兄弟全面涉及电影制作、发行、放映三大领域，实现电影制作、发行、放映一条龙目标的战略模式。打通电影制作、发行、放映三个环节是电影成长的必由之路。首先，三大环节一条龙模式可以帮助电影企业有效降低成本消耗。比如集团内的发行公司可以节省一笔从其他公司购买电影发行权的交易成本。而集团内的制作公司可以节省一笔发行代理费用和广告费用支出。其次，电影企业三大环节的打通可以提高企业利润。比如集团内的制片公司拍出一部极具票房号召力的电影，那么就可以采用只把电影交给集团内的发行和放映公司来操作的方式，实现电影的垄断利润。第三，三大环节一条龙模式可以有效降低
7、市场风险，对于制作公司来说，无论拍出的电影质量的好坏，都会保证影片在一定规模的影院上映，并获得相应的市场收益，有效降低了市场运营风险。最后，制片、发行、放映三大环节的一体化，能有效实现企业运作的互动，避免在影片上映时，出现制片方和发行方对影片宣传方案的不统一意见，实现影片的整合营销优势。2、娱乐集团化战略当今好莱坞几大娱乐传媒集团，无一不是通过采用集团化战略使自己发展壮大起来。比如时代华纳、迪斯尼，它们都是先通过控制影片的生产、发行和放映环节，完成纵向整合；然后通过跨媒介经营、硬件和软件共同开发经营，来实现企业的多元化发展；同时通过有效的成本资源和劳动力分配利用，提高国内、国际市场竞争力。在不
8、断完善电影价值产业链的同时，华谊兄弟也不断开发电视、音乐、经纪、游戏等领域，通过多元化经营实现集团的发展壮大。2004年华谊兄弟收购战国音乐，成立了华谊兄弟音乐公司。对于华谊兄弟来说，与战国音乐的合作，出发点是将音乐唱片的内容与演艺的形式相结合，将唱片行业纳入华谊产业链的结构之中。同时两者的结合是资源的有效整合，实现了资源上的互补。战国音乐具备精良的制作水准，在音乐制作方面达到优秀的专业水平，而华谊兄弟恰恰利用它在影视、艺人经纪、广告宣传等方面的优势，提供了坚实而有效的互动平台。华谊兄弟于2000年起开展艺人经纪事务，依托于华谊兄弟传媒的综合实力，发展到今天，已经探索出一条规范、专业的文化经纪
9、事业发展道路。首先，华谊兄弟将原来传统的以经纪人为中心的制度转变为工作室制度，由工作室自负盈亏，工作室的大经纪人必须对公司负责，对收益负责，对投入产出以及增效负责。这种全新的模式增强了工作人员的责任感，发挥了能动性。其次，华谊兄弟注重对艺人资源的开发利用，注重培养不同的艺人，以及栽培新人。如今，华谊兄弟签约近百位艺人，包括李冰冰、张涵予、黄晓明等国内一线明星。华谊兄弟的艺人资源推动了公司影视事业的扩大，也打造出华谊兄弟国内一流明星公司的形象。2009年，华谊兄弟并购中乾龙德公司，继续扩充艺人资源、扩展公司规模，对于华谊兄弟集团化战略的实施起到了积极的推动作用。“电影+电视剧+艺人经纪”的业务模
10、式，具有较大协同效应，华谊兄弟业务由电影、电视剧和艺人经纪三块业务组成，协同效应在于：艺人经纪可以为电影、电视剧提供明星演员，有利于提高电影的票房号召力和电视剧的收视率；同时，电视、电影可以为艺人经纪提供明星演出和培养明星艺人的机会，有利于提升签约艺人的身价，从而增加艺人经纪业务的收入；此外，电影和电视的剧本进行相互转化，一次开发多次嫁接，协同效应明显。2005年华谊兄弟收购成都的天音公司，成为华谊兄弟拍摄电视剧的生力军。2008年华谊兄弟并购金泽太和公司，大力发展电视剧事业，实现进一步的扩张。目前，华谊兄弟所有电视公司整合成为华谊兄弟电视节目事业有限公司，旗下共有十个公司，主要是制片人负责制
11、作，年产电视剧500集左右。华谊兄弟的电视剧生产不断繁荣和成熟，主要原因有：一、注重本土市场的号召力，生产符合老百姓生活习惯的电视剧；二、精心合理的布局和科学有效的战略，华谊兄弟拥有完善的电视剧事业部，下属集结了八大制片人工作室，各制片人为项目负责。华谊兄弟用三年多时间完成了电视剧生产模式的确立，实现了规模化生产，拓展了融资渠道，从而激活了整个集团产业链的能量互动。2011年华谊兄弟以7500万元收购北京华谊巨人信息技术有限公司51%股权，这是继今年华谊兄弟宣布切入手机游戏领域后，再次在游戏娱乐领域展开布局。华谊兄弟进入网络游戏领域是在数字时代对影视全产业链的自然延伸，也是完善战略布局必然的选
12、择。华谊兄弟通过并购的方式，巧妙地避开新市场的进入壁垒，非常迅速地进入新的业务当中，以最快捷的途径打造娱乐传媒的集团化。华谊兄弟的发展不足1、人治色彩过重华谊兄弟传媒集团，是王中军、王中磊兄弟倾注心血的“作品”。从1994年开始涉足电影，俩兄弟凭借长期投身于市场的经验，将华谊兄弟打造成运营电影、电视剧、艺人经纪、音乐、游戏的传媒集团。但集团的运营需要系统的操作方式和运营战略，尤其对于一个立志打造中国娱乐传媒集团的公司来说，过多的人治色彩并不利于企业长期发展。比如在电影投资领域，华谊兄弟可以开发一套评测电影市场效果的软件，通过科学的预测，生产出适合市场的电影，减少电影投资的风险。2、过度依赖名导
13、导演是一部电影成功与否的重要因素，经过市场检验的导演往往更具有票房信誉。冯小刚导演作为华谊兄弟众多导演之一，也是最具票房号召力的。2010年华谊兄弟电影票房收入17亿，冯小刚导演一人就凭借唐山大地震、非诚勿扰2贡献了11亿，占全年收入的60%以上。因此，冯小刚导演每年作品的多少、好坏直接决定了华谊兄弟电影年收入状况。尽管华谊兄弟开始培养陆川、曹保平等青年导演，但能达到冯小刚导演号召力水平的仍然没有。导演资源的开发是华谊兄弟之后长期发展必须坚持的方面。华谊兄弟传媒集团经过的十多年发展，已经从一个从事广告经营的小企业成为中国传媒行业的翘楚，事业从一个巅峰走向另一个巅峰。华谊兄弟传媒集团在经营和管理方面的经验也是值得我们的许多娱乐业公司学习借鉴的。相信通过对华谊兄弟传媒集团的经营和管理经验的学习借鉴，我国的其他娱乐业企业也会得到更好的发展。
