《内部控制》第三章 内部环境

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1、东北财经大学会计学系列教材,内部控制 Internal Control 方红星 池国华 主编 东北财经大学出版社,第三章 内部环境 第一节 内部环境概述 第二节 组织架构 第三节 发展战略 第四节 人力资源 第五节 社会责任 第六节 企业文化,目 录,本章学习目的与要求,通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定，理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌握发展战略

2、的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会责任的意义，掌握企业文化的意义。,案例引入：内沃尔玛的成功与其内部环境,沃尔玛的成功，与其具有良好的内部环境有着密切关系，具体表现在以下方面： 第一，诚信的原则和道德价值观。沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“我为人人，人人为我”。 第二，以人为本激发成员的荣誉感和责任心。沃尔玛将员工称为“合伙人”，他们是沃尔玛最宝贵的资源。 第三，董事会。沃尔玛坚持董事之间施行有效牵制原则，使得公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。,第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购并与制造商谈判以获得尽可

3、能低的采购价格。 第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理经营管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。,第一节 内部控制概述,内部环境概述,一、内部环境的构成要素 根据企业内部控制基本规范的定义，“内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表,内部环境概述,内部环境构成要素内容及作用,内部环境概述,二、内部控制与内部环境的关系 （一）内部环境是内部控制的

4、基础 （二）内部环境与内部控制相互联系又相互依存 （三）内部环境与内部控制相互制衡的分析与评价。 （四）内部控制与内部环境的互动关系,第二节 组织架构,组织架构,一、组织架构的定义 根据企业内部控制应用指引第1号组织架构的定义，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。一个企业的组织架构存在缺失或缺陷，其他一切生产、经营、管理活动都会受到影响。 组织架构分为治理结构和内部机构两个层面,组织架构,（一）治理结构 治理结构即企业治理层面的组织架构，是与外

5、部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，它可以使企业成为在法律上具有独立责任的主体，从而使得企业能够在法律许可的范围内拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益 公司治理结构可以区分为狭义和广义两个方面，即内部治理结构与外部治理结构 案例3-1 中国石油天然气股份有限公司治理结构,组织架构,组织架构,（二）内部机构 企业的组织结构一般包括四种基本形式： 1.U型结构(直线职能制) 2.M型结构(事业部制) 3.H型结构(控股公司制) 4.矩阵型结构,组织架构,组织架构,（三）治理结构与内部机构的关系 联系：两者相互协调，相互配合，互为补充，共同为实现企业内 部控制目标服务。

6、 区别：实现内部控制目标方面的侧重点 治理结构 促进企业实现发展战略、保证经营合法合规 内部机构 服务于另外三类控制目标,经营效率和效果,财务报告及其相关信息真实完整,企业资产安全,组织架构,二、组织架构的设计 （一）组织架构设计原则 1.符合法律法规要求 2.符合发展战略要求 3.符合管理控制要求 4.符合内外环境要求 （二）组织架构设计原则 1.治理结构 2.内部机构,3.2 组织架构,（三）治理结构的设计 治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层 企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职

7、责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。,组织架构,1上市公司治理结构设计 （1）独立董事制度的设立 （2）董事会专业委员会的设置 （3）设立董事会秘书 2国有独资企业治理结构设计 （1）国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权。 （2）国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表，董事会成员由国有资产监督管理机构委派。 （3）国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。,组织架构,（四）内部机构的设计 内部结构的设计应满足以下三个要求: 1企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责

8、过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制 2企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个 岗位的权限和相互关系。尤其应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别出不相容职务 3企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责,组织架构,三、组织架构的运行 （一）企业治理结构的运行 企业梳理治理结构，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。治理结构存在问题的，应当采取有效措施加

9、以改进 企业应当梳理内部机构设置，重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决 案例3-2 我们需要一场公司治理革命,3.2 组织架构,（二）对子公司的管控 企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项 企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。需要注意

10、的是，企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批,第三节 发展战略,发展战略,一、发展战略概述 （一）对发展战略的意义 1.发展战略可以为企业找准市场定位。 2.发展战略是企业执行层的行动指南。 3.发展战略也是内部控制的最高目标。,发展战略,（二）企业制定与实施发展战略存在的风险 企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险： 1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力 2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败 3.发展战略因主观原

11、因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展,发展战略,二、发展战略的制定 （一）建立和健全发展战略制定机构 企业要在人力资源配置、组织机构设置等方面为发展战略提供必要的保证。一般而言，企业可以通过设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。,发展战略,（二）分析评价影响发展战略的因素 1影响企业发展战略的因素 （1）企业经营环境变化的风险 （2）科学技术发展的风险。 （3）走向国际化的风险。 （4）企业内部发展的风险。 （5）资本运营的风险。,发展战略,2外部环境的分析 宏观环境分析 行业环境分析及竞争对手 经营环境分析。,发展战略,3内部资源的分析 （1

12、）企业资源分析 （2）企业能力分析 （3）核心竞争力分析,发展战略,（三）科学制定发展战略 发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次 发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径,发展战略,1制定发展目标 （1）发展目标应当突出主业。 （2）发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离 企业实际。 （3）发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。 （4）发展目标应当组织多方面的专家和有关人员进行研究论证。 2编制战略规划 3严格审议

13、和批准发展战略 案例3-3 利令智昏，追悔莫及,发展战略,三、发展战略的实施 （一）发展战略实施的领导 要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。 企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。,发展战略,（二）发展战略的分解落实 1.要根据战略规划，制定年度工作计划。 2.要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会

14、责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。 3.要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。 4.要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。,发展战略,（三）发展战略的执行 企业应当培育与发展战略相匹配的企业文化，优化调整组织结构，整合内外部资源，相应调整管理方式 （四）发展战略的宣传培训企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维 在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维 把发展战略及其分解落实情况

15、传递到各管理层级和全体员工 企业高管层要加强与广大员工的沟通,发展战略,（五）发展战略的调整 公司战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告 对由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略,第四节 人力资源,人力资源,一、人力资源制度概述 （一）人力资源的定义 根据企业内部控制应用指引第3号人力资源的定义，人力资源是指企业组织生产经营活动而录(任)用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和一般员工，其本质是企业组织中各种人员所具有的脑力和

16、体力的总和。,人力资源,人力资源的作用 1.良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的内在源泉。 2.良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。“百年老店”经久不衰的根本原因在于良好的人力资源政策。 3.良好的人力资源管理制度和机制是实现企业发展战略的根本动力。 发展战略决定了人力资源政策。 良好的人力资源政策又对发展战略具有积极的促进作用。,人力资源,（二）人力资源的组成 1高管人员 2专业技术人员 3一般员工,企业核心技术的创造者和维护者,决策层,执行层,企业人力资源的主体,人力资源,（三）人力资源管理的主要风险 人力资源管理一般包括引进、开发、使用和退出四个方面。 企业在人力资源管理的过程中至少应当关注下列风险： 1.人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。 2.人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营