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1、,第九章 创业企业成长管理,目录,第一节,第二节,第三节,创业企业成长理论,管理障碍和影响因素,创业企业成长战略及模式,第四节,创业企业成长的管理控制,【引例】 李一男与他的港湾公司,港湾网络为原华为技术常务副总裁李一男创立， 2000-2004年间共吸引风险投资超过10亿元，成为当时风投金额最多的企业。2001-2003年，销售额分别为2亿、4.5亿、12亿，成长速度惊人；但从2004-2006年，港湾网络因为内部控制等问题，导致上市失败，同时遭到华为强力阻击，最后到2006年6月被华为收购，港湾网络昔日的辉煌不复存在。,港湾网络失败的原因是多方面的，很大程度上取决于内部管理混乱、企业家精神
2、缺失等。“天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受中国企业家采访时痛陈。“成也萧何败也萧何”，一位基金（风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。李一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地。,尽管李一男在华为做到高级职位，但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位副总，分别负责海外市场和战
3、略合作、国内运营商市场、国内企业网市场、公司内部管理。,但据港湾内部人士透露，在这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不足，结果是谁也不服谁。于是“有的人就认为自己应该是领军人物，从而与其他人展开政治博弈”。据说港湾在全国28个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的2004年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事处主任又换员工。“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记者。,当2004年港湾第一次上市遇挫时，这种投机文化的脆弱性很快便呈现出来：一大批骨干相继离职，据说超过了数百人，其中
4、包括副总裁王斌，据说是港湾项目开发能力最强的人之一，后来他去了华为3 COM，现在已经是该公司的市场副总裁，就连常务副总裁彭松也是公司名义上的二号人物，此君在华为时就积累了大量运营商关系，他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰时据说几乎所有港湾办事处主任都是他的嫡系，也在此时萌生退意，但被李一男留下了。,李一男说：“由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”,9.1 创业企业成长理论,9.1.1 创业企业成长及其模型 企业成长，一直是人们关心与谈论的热点话题。对于一个创
5、业者，如果不能在创业后的一定时期内，使企业健康地成长起来，将会使创业家壮志未酬。,9.1.1.1 企业成长及其多边界性 新古典经济学派创始人阿费里德马歇尔认为：成长是一个适者生存、自然淘汰的过程，强调了纯粹竞争市场条件下的企业成长。在传统企业理论中，成长的目标在于利润最大化；经理型企业理论的主要代表人物之一的马里斯认为：管理的主要目标是企业规模的增长。 近年对企业成长的研究认为：现代企业增长必须赋予结构变化和创新的含义。,现代企业成长是指现代企业在利润性和社会性相统一的基础上的多目标结构引导下，为了生存和发展，与企业的经营结构、组织结构、空间结构和技术结构等结构发展变化相适应的企业规模增长的机
6、制和行为。企业成长不可能是无限度的，也不是在任何规模下都是有效率的。企业边界是指企业成长有效率的限度或范围。,企业经理经常要面对以下四个方面的问题： （1）是否要扩大某些产品的产量（规模经济）； （2）是否接管上下游企业，购买还是自己制造（交易经济）； （3）是否应该变革组织结构和制度结构（组织经济和制度经济）； （4）是否应该扩大企业所承担的社会责任范围，改变企业与政府之 间的关系模式（企业、政府和其他社会组织之间的责权划分）。 由此，企业成长主要存在以下四种边界：企业的规模边界、企业的交易边界、企业的制度边界以及企业的社会边界。,表9-1 企业多重边界的特征,9.1.1.2 创业企业成长的
7、理论模型 20世纪50年代，企业生命周期成长理论得到了学术界的更为广泛关注。马森海尔瑞于1959年最早提出“企业生命周期”的概念。迄今为止，已有20多种生命周期模型问世。虽然划分的阶段书目有所不同，但其中仍有很多一致的部分。下面就比较典型的理论模型予以介绍。,1.葛雷纳“五阶段模型” 哈佛大学教授拉瑞葛雷纳（LarryE.Greiner）提出的五阶段模型在学术界被引用的频率较高，影响较为广泛。该模型描述了企业成长过程中的演变与变革的辩证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。他利用五个关键性概念（组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率）建立了组织的发展
8、模型，把组织成长分为五个阶段，即创业阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段、合作阶段（见图9-1）。,图9-1葛雷纳“五阶段模型”,该模型突出了创立者或经营者在企业成长过程中的决策方式和管理机制构建的变化过程，认为企业的每个成长阶段都由前期的演进和后期的变革或危机组成，而这些变革能否顺利进行直接关系到企业的持续成长问题。,2.爱迪思“十时期模型” 伊查克爱迪思（Ichak Adizes）是企业生命周期理论中最有代表性的人物之一。他在企业生命周期一书中把生命周期形象地比作人的成长与老化，认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现：当企业初建或年轻时，充满灵活性，做出变革相对容易，但
9、可控性较差，行为难以预测；当企业进入老化期，企业对行为的控制力较强，但缺乏灵活性，直到最终走向死亡。,根据管理目标和企业文化特征，伊查克爱迪恩把企业的成长过程划分为三大阶段10个时期（见图9-2），其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，贵族期、官僚化早期、官僚期，然后进入死亡。企业在这十个不同的时期有着不同的管理目标，各个时期的特点也都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。,图9-2爱迪思“十时期模型”,3.谢康的“四阶段模型” 该模型认为，百年老店的发展历史要经过四道门槛。 第一道门槛，企业发展到的3年，这是入门（约60%的企业被淘汰）；
10、第二道门槛，是8到10年，是入道（剩下40%中的62%-75%被淘汰出局）； 第三道门槛又叫做入化（剩下的10%-15%的企业中约60%没被淘汰）； 第四道门槛叫做企业入定（约2%的企业入定成仙，其中，多数企业成为百年老店）。,4.陈佳贵“六阶段模型” 在改革开放之前，我国没有学者对企业的生命周期进行过研究，直到20世纪80年代后期有的学者才开始研究这个问题，并取得了较大的进展。其中，中国社会科学院的陈佳贵教授提出的“六阶段模型”最具代表性。他考虑企业规模在企业生命周期中的作用，按企业规模将企业划分为大中型企业和小企业两种情形，并依次把企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退
11、期和蜕变期。,图9-3陈佳贵的“六阶段模型”,5.李业“企业生命周期修正模型” 李业在陈佳贵的成长模型基础上提出了企业生命周期的修正模型，如图9-4。他不将企业规模作为企业生命周期模型的纵坐标，而是将销售额作为纵坐标（销售额反映了企业的产品与服务在市场实现的价值，销售额的增加必须以企业生产经营规模的扩大与竞争力的增强为支持）。他指出，企业的各个阶段均应该以企业生命过程的不同状态来界定，并将企业生命周期依次划分为孕育期、初生期、成长期、成熟期与衰退期。,图9-4李业“企业生命周期修正模型”,9.1.2 创业企业的成长演化周期 结合赵炼钢的研究，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由
12、4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。这是企业生命周期变化规律所体现出来的共同特征（总体规律）。一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。,由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：普通型 、起落型和晦暗型。,1.普通型 周期运行顺序：上升期（3年）高峰期（3年）平稳期（3年）低潮期（3年）。普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较
13、稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。,2.起落型 周期运行顺序：上升期（3年）高峰期（3年）低潮期（3年）平稳期（3年）。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被当前状况所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。,属于起落型变化的企业应居安思危，必须“如履薄冰”地面对未来。就像IBM的总裁Gerstner所说的那样：“长期的成功只是在我们时时
14、心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得已往成功的战略，而是要明察什么将会导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。”,3.晦暗型 周期运行顺序：下落期（3年）低潮期（3年）高峰期（3年）平稳期（3年）。名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20%。,一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决
15、策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭；另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。,晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷冲上高峰。鉴于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利因素。“塞翁失马，焉知祸福”。企业处于低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、
16、调整组合的大好机会，采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。,9.2 创业企业成长的管理障碍和影响因素 9.2.1 创业企业成长的管理障碍 财富杂志公布的数据指出，全球范围内创业企业的失败率高达70%以上。在美国中小企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。我国民营企业占企业总数的97%，其中约有70%的企业“存活”时间不超过5年，中小企业的平均寿命只有2.9岁。,企业成长不会一帆风顺，会遇到各种各样的问题，其中，管理问题是造成小企业大量破产的首要原因。归纳起来主要表现在以下方面： （一）复杂性及管理难度加大； （二）成长的资源限制； （三）持续创新的不足； （四）战略规划能力不足； （五）创业者的角色转换以及团队建设滞后； （六）原有的经营模式不适应企业的发展； （七）其他问题。,9.2.2 创业企业成长的影响因素 企业是各种要素资源的集合体，企业的成长需要各类要素的系统性支撑。对于创业企业来说，企业的成长既离不开自身具有的某些资源禀赋，又在一定程度上依赖于外部环境的支持
