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1、回顾知识,牛鞭效应如何消除？,提高预测的精确度；实现信息共享；业务集成；订货分级管理；合理分担库存；缩短提前期；采用业务外包；建立伙伴关系。,我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。,第六章 供应链企业的组织结构业务流程再造,第一节 概述,一、传统企业的组织结构与运作模式 1、传统经济中常见的企业组织结构形式有六种,（1）直线制组织结构 （2）职能制组织结构 （3）直线职能制组织结构
2、 （4）事业部制组织结构 （5）分权制组织结构 （6）矩阵制组织结构,二、企业传统组织结构与运作模式的弊病,如果说在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时间经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。,三、供应链环境下企业业务流程的主要特征,福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门
3、准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。按原付款流程，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。 重新设计付款流程后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接
4、收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，并提高了准确性。,相应的程序减少了很多，很多业务减少了中间环节。,2、企业物流管理组织形式及其变化,（1）传统物流管理组织结构 （2）简单功能集合的物流组织结构 （3）物流功能独立的组织结构 （4）一体化物流组织结构 （5）从功能一体化县过程再造转移,当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力。,回顾知识,供应链环境下企业业务流程有哪些变化？,制
5、造商与供货商之间业务流程的变化；企业内部业务流程的变化；支持业务流程的技术手段的变化。,在国外，有些企业把建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化，实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。然而，长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采用新的信息处理技术所期望的结果。起初，人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进, 因而，总在计算机硬件、软件上找原因, 结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化。究竟什么原因？这个章节将会展开学习。,第三节 供应链环境下的企业组织结构与业务流
6、程再造,一、企业组织结构与业务流程再造概述 1、基于劳动职能分工的企业组织结构 2、基于计算机和信息技术应用的企业组织结构,3、BRP的提出 BPR中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方，就在于对经营流程的定义。所谓经营流程，不是指个别业务部门的工作程序，而是指“输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集合，是对企业整体业务流程而言。BPR对流程的定义，不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。只有这样才能发挥出现代管理理论的威力。,4、BPR的基本思想： （1
7、）BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。 （2）BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进式的改革。按BPR的创始人提出的说法，BPR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。,（3）BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福特汽车公司只对财会部进行重构, 是不会产生如此大的实际效益，只有将采购、接收等部门综合考虑，才可能取得成功。这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的。 （4）信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使
8、能器(Enabler)。BPR出现在信息时代是有其历史原因的。实际上，人们过去也认识到专业划分带来的弊端，但是，由于没有支持信息共享的技术平台，即使有革新的想法，也没有实现革新的手段。而在信息技术高度发达的今天，人们可以借助于信息技术和网络技术，消除那些冗余的、不增加价值的活动。因此信息技术就成了BPR的使能器。,二、供应链环境下企业业务流程再造的原则与方法,1、原则 （1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。 应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 （2）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。 （3）正确应用信息技术。企业要根据实
9、际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程重构。 （4）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要 2、方法,三、企业核心竞争力与业务外包,随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。,1、企业核心竞争力 能力：进入竞争舞台的门票 竞争力：获得竞争优势的关键 案例：我国乒乓球队要求队员在“前三板”要打倒对方，要有克敌制胜的优势。,2、核心竞争
10、力与非核心竞争力 （1）核心竞争力的外部特征 “偷不去，买不来，拆不开，带不走，流不掉，变不了”,企业能够在供应链中长久发展，并不是光靠表面的策略，关键是企业能否找到自己的核心竞争力，并且利用它向外发展。核心竞争力的培养过程是一个动态过程。企业的核心竞争力并非一成不变，或是永远存在的，就像企业的职工有走有来一样，核心竞争力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力来维护，技术需要不断创新。因此，我们应该认识到：核心竞争力的培养是一个动态的过程，企业要想永远维护核心竞争力，就必须构建一个学习型组织。在这样的组织中，成员具有充沛的学习能力，他们会不断更新现有的技术，开发更有竞争力的新技术。,（2）业务
11、外包 业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选择业务外包。,（3）实施业务外包的原因 1、分担风险 2、加速重构优势的形式 3、企业难以管理或失控的辅助业务职能 4、使用企业不拥有的资源 5、降低和控制成本，节约资本资金,（
12、4）业务外包的方式 1）临时服务和临时工 2）、子网 3）、与竞争者合作 4）、除核心竞争力之外的完全业务外包,数据分析,据美国财富杂志报道，目前全世界年收入在5 000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的1998年全球业务外包研究报告表明，全球年营业额在5 000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支增加近2350亿美元。 尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有60%集中在美国。1998年，该地区的业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，达到1410亿美元，而上年的增长
13、率却只有15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，增长率达34%。到1999年初，欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。,与传统的纵向一体化控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。,
