《项目管理与应用 教学课件 ppt 作者 周苏 张丽娜 第08章 项目质量管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理与应用 教学课件 ppt 作者 周苏 张丽娜 第08章 项目质量管理（106页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,项目管理与应用,周苏 教授, QQ: 81505050 手机：13805784515 / 665278 博客: http:/ 项目质量管理,项目管理必须满足或超越项目干系人的需求和期望，项目质量管理的主要目的就在于此。一些技术项目的失败是因为项目团队集中于满足主要产品的书面需求，而忽略了干系人对项目的其他需求和期望。因此，项目团队必须与关键的项目干系人，特别是与项目的主要客户建立良好的关系，理解他们明确的和隐含的需求，理解质量对他们意味着什么。毕竟，顾客是质量是否可接受的最终裁判者。,第8章 项目质量管理,项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各个过程和活动，从而使项目满足其预定
2、的需求。它通过适当的政策和程序，采用持续的过程改进活动来实施质量管理体系。,第8章 项目质量管理,图8-1概述了项目质量管理的各个过程，包括： 规划质量识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。对于一个项目，质量标准可能包括允许系统升级、为系统计划一个合理的响应时间、或确保产生一致的和准确的信息。 实施质量保证审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。包括对整体项目绩效进行预先的评估，以确保项目能够满足相关的质量标准。实施质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，还要对整个项目过程承担质量责任。高级管理层应强调全体员工
3、在质量保证活动中发挥积极的作用。,第8章 项目质量管理,实施质量控制监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。包括监控特定的项目结果，确保它们遵循相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。本过程常与质量管理所采用的工具和技术密切相关，例如帕累托图、质量控制图和统计抽样等。,图8-1 项目质量 管理概述,第8章 项目质量管理,项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。它适用于所有项目而无论项目的产品具有何种特性。产品质量的测量方法和技术则需专门针对项目所生产的具体产品类型。例如，软件产品开发与核电站建设，需要采用不同的质量测量方法和技术，但项目质量管理的方法对两者都适用
4、。,第8章 项目质量管理,无论什么项目，未达到产品或项目质量要求，都会给项目干系人带来严重的负面后果，如： 为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，可能导致疲劳、错误或返工； 为满足项目进度目标而匆忙完成预定的质量检查，可能造成检验疏漏。,第8章 项目质量管理,质量不同于等级。质量是“一系列内在特性满足要求的程度”，而等级是“对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类”。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。例如，一个软件产品可能是高质量（无明显缺陷、用户手册易读）低等级（功能有限）的，或低质量（许多缺陷、用户手册杂乱无章）高等级（功能众多）的。项目经理与项目管理团队负
5、责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。,第8章 项目质量管理,精确不同于准确。精确是指重复测量的结果非常聚合，离散度很小。而准确则是指测量值非常接近实际值。精确的测量未必准确，准确的测量也未必精确。项目管理团队必须确定适当的准确与精确度。,第8章 项目质量管理,现代质量管理与项目管理相辅相成，两门学科都认识到以下几方面的重要性： 客户满意。了解、评估、定义和管理期望，以满足客户要求。这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的结果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。 预防胜于检查。现代质量管理的基本信条之一是，质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。预防错误的成
6、本通常比在检查中发现并纠正错误的成本少得多。,第8章 项目质量管理,持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划-实施-检查-行动（PDCA）循环”是质量改进的基础。另外，执行组织采取的质量改进举措，如TQM和六西格玛，既能改进项目的管理质量，也能改进项目的产品质量。可采用的过程改进模型包括：马尔科姆波多里奇模型、组织项目管理成熟度模型（OPM3）和能力成熟度模型集成（CMMI）。 管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与，但管理层有责任为项目提供所需资源。,第8章 项目质量管理,质量成本（COQ）是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本。项目决策可能影响未来的产品退货
7、、保修和召回，从而影响运营阶段的质量成本。由于项目的临时性，发起人可能选择对产品质量改进（如缺陷预防和评估）进行投资，以降低外部质量成本。,8.1 编制质量计划,项目质量管理的第一步是编制质量计划。现代质量管理的要点是：通过选择合适的材料、培训与教导人们的质量观念、计划一个确保产生相应结果的过程，来预防缺陷。在项目质量计划的编制中，重要的是要确定每个独特项目的相关质量标准，把质量规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程之中。,8.1 编制质量计划,计划编制还包括，以一种能理解的、完整的形式传达为确保质量而采取的纠正措施。在项目的质量计划编制中，要描述那些能直接促成满足顾客需求的关键因素。关于质量
8、的组织政策、特定的项目范围说明书和产品描述，以及相关标准和准则等都是质量计划编制过程的重要输入。质量计划编制的主要输出是质量管理计划和整个项目生命周期的各种质量检查表。,8.1 编制质量计划,以IT项目为例，影响质量的范围部分主要包括：功能性和特色、系统输出、性能、可靠性和可维护性等。 功能性是一个系统执行其预定功能的程度，而特色是引起使用者兴趣的特性。应该明确系统的哪些功能和特色是必须具备的，哪些功能和特色是可选的。 系统输出是系统产生的界面和报告。对于一个系统来说，应该明确地界定其界面和报告。用户能够很容易地理解这些输出吗？用户能够以合适的格式得到他们需要的所有报告吗？,8.1 编制质量计
9、划,性能是一个产品或服务如何有效地执行顾客的预期用途。为了设计一个高质量性能系统，项目干系人必须阐明许多问题。例如：这个系统应能够处理多大规模的数据量和交易量？这个系统设计应能满足多少用户同时操作？预计的系统使用人数的增长率是多少？系统必须在哪类设备上运行？在不同环境下，对于系统的不同方面的响应时间应有多快？ 可靠性指一个产品或服务保证在正常条件下如预期那样运行而不出现任何不可接受性缺陷的能力，可维护性则说明进行产品维护的容易程度。大部分信息技术产品不能达到100的可靠性，但干系人必须说明他们的期望是什么。,8.1 编制质量计划,项目范围的这些方面仅仅是几个与质量计划编制有关的需求问题。项目经
10、理和他的团队在确定项目的质量目标时，需要考虑所有这些项目范围问题。项目的主要客户也必须意识到他们在定义项目最关键的质量需要中的作用，并经常把他们的需要和期待与项目团队进行沟通。所有的项目干系人一起工作来平衡项目的质量、范围、时间和成本维度显得非常重要，而项目经理则对项目的质量管理负有根本的责任。,8.2 规划质量,规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。见图8-2。,图8-2 规划质量的数据流向图,8.2 规划质量,质量规划应与其他项目规划过程并行开展。例如，为满足既定的质量标准而对产品提出变更建议，可能会引发相应的成本或进度调整，需要
11、详细分析该变更将给相关计划带来的影响。,8.2.1 过程输入,本过程的输入包括： 1）范围基准。包括范围说明书、WBS和WBS词典。其中，范围说明书包含项目描述、主要项目可交付成果及验收标准。产品范围描述中通常包含技术细节以及会影响质量规划的其他事项。验收标准的界定可导致项目成本与质量成本的明显增加或降低。达到所有验收标准，就意味着满足了客户需求。 2）事业环境因素。可能影响本过程的内容包括：政府法规；特定应用领域的相关规则、标准和指南；可能影响项目质量的项目工作条件和/或产品运行条件。,8.2.1 过程输入,3）组织过程资产。可能影响本过程的内容包括：组织的质量政策、程序及指南；历史数据库；
12、以往项目的经验教训；由高级管理层颁布的、确定组织质量工作方向的质量政策。,8.2.1 过程输入,执行组织的产品质量政策经常可“原样”照搬到项目中使用。如果执行组织没有正式的质量政策，或项目涉及多个执行组织（如合资项目），项目管理团队就需要为项目制定质量政策。无论质量政策源自何处，项目管理团队必须通过适当的信息发布，确保项目干系人完全了解项目所使用的质量政策。 此外，过程输入还包括干系人登记册、风险登记册、进度基准、成本绩效基准等内容。,8.2.2 成本效益分析,达到质量要求的王要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度。对每个质量活动进行商业论证，就是要比较其可能成本与预期效益
13、。,8.2.3 质量成本（COQ）,质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。失败成本常分为内部（项目内部发现的）和外部（客户发现的）两类。失败成本也称为劣质成本。图8-3给出了每类质量成本的一些例子。,图8-3 质量成本,8.2.4 控制图,控制图用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效，表明一个过程随时间的结果。控制图的主要用途是为了预防缺陷，而不是检测或拒绝缺陷。根据合同要求而制定的规格上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界限就可能受处罚。控制上限和下限由项目经理和相关干系人设定，反映了
14、必须采取纠正措施的位置，以防止超出规格界限。对于重复性过程，控制界限通常设在3西格玛的位置。当某个数据点超出控制界限，或连续7个点落在均值上方或下方时，就认为过程已经失控。,8.2.4 控制图,控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来追踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。图8-4是一个追踪项目工时记录的控制图，图8-5则显示了相对于固定界限的、被检测出的产品缺陷数量。,图8-4 控制图示例,图8-5 带固定界限的连续测量控制图,8.2.4 控制图,质量控制图可以使你决定一个过程是否在控制之
15、中。当一个过程在控制中，在过程结果中的任何变化都是由随机事件产生的。在控制中的过程不需要调节。连续7个点超出控制上限或下限，也表明过程失控。控制上限和下限经常设在3西格玛的位置，其中1西格玛代表一个标准差。当一个过程失去控制时，过程结果中的变化是由非随机事件产生的。当一个过程失去控制时，你需要确认这些非随机事件的起因，并调节过程以纠正或消除这些起因。,8.2.4 控制图,控制图常常用来监控批量制造，但也能用于监控变更请求的数量和频率、文件中的错误、成本和进度偏差、以及其他与项目质量管理有关的各项。,8.2.4 控制图,在实施质量控制过程中，需要收集和分析控制图中的相关数据，来指明项目过程与产品
16、的质量状态。控制图直观地反映某个过程随时间推移的运行情况以及何时发生了特殊原因引起的变化，导致该过程失控。控制图以图形方式回答这个问题：“该过程的偏差是在可接受的界限内吗？”控制图中的数据点可以显示过程的随机波动、突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势。通过持续监测一个过程的输出，控制图有助于评价过程变更是否达到了预期的改进效果。,8.2.5 标杆对照,标杆对照是将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供一个基础。这些可比项目可以来自执行组织内部或外部，也可以来自同一或不同应用领域。,8.2.6 实验设计,实验设计（Design of Experiment, DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。应在规划质量过程中使用DOE，来确定测试的类别、数量，以及这些测试对质量成本的影响。,8.2.6 实验设计,DOE有助
