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1、娃哈哈渠道环境分析组员:张静 144064102张玥144064104 张维坚122064121目录一、 分销渠道概述 二、 娃哈哈集团概况及其分销渠道发展 三、 竞争环境分析（格瓦斯为例）四、关于娃哈哈的“联销体”优势 五、 娃哈哈分销渠道的结构及策略一、分销渠道概述 分销渠道的概念 市场营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。营销渠道包括销售渠道和采购渠道。而分销渠道不同于营销渠道，它仅指营销渠道中的销售渠道，是营销渠道的重要组成部分。 分销渠道是指商品所有权从生产者或者商人的手中转移到消费者手中所经过的路径,包括了参与产品供产销全过程的所有有关企业和个
2、人。从经济学的观点来看，分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换有意义的货物搭配。分销渠道对产品从生产者传播给消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品或服务与使用者之间的差距。 渠道1 ：制造商 消费者渠道2 ：制造商 零售商 消费者渠道3 ：制造商 批发商 零售商 消费者分销渠道的流程及功能 ：1、分销渠道的流程 分销渠道的流程是指渠道成员顺序地执行一系列的功能。广义的渠道流程包括实物流、所有权流、促销流、协商流、财务流、风险流、订货流、支付流和市场信息流，这些流程将组成各类组织机构贯穿联系起来。 一般而言，实物流、所有权流、促销流是由制造商向最终消费者的正向
3、流程；协商流、融资流、风险流和市场信息流是双向流程；而订货流和支付流是由消费者向制造商的反向流程。 2、功能 分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料按照人类的需要转换成有意义的产品组合。主要职能有：信息、促销、接洽、配货、谈判、实体分销功能、融资、风险承担 前五项功能是为了帮助达成交易的，后两项则是帮助已达到的交易付诸实施。只有完整的具有以上八项功能的分销渠道才能帮助企业发展。 3、分销渠道整合的重要性 分销渠道整合对于企业是十分重要的，主要表现在以下几点：（1）通过分销渠道，企业生产的产品和服务才能进入消费者市场，实现其价值。 制造商零售商 消费者 （2）通过分销渠道整合可以充分利用各
4、分销渠道组织，提高渠道的利用率，提高企业经济效益。 （3）整合好现有的分销渠道，是确立企业竞争优势的重要方式，获得市场份额的重要武器。二、娃哈哈集团概况及其分销渠道发展 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有10000家经销商，45000家分销商，拥有员工28000万名，总资产达254亿元。2011年，公司实现营业收入436亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等
5、指标上已连续12年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈分销渠道的发展第一阶段：1987年到20世纪90年代，通过国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来销售公司的产品。营销策略上，采用代销，售后结账方式，成功解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。 同时公司决定在销售策略上，采用代销，售后结账方式，成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。与此同时，娃哈哈还在新闻媒体上推出了中国的第一个饮料广告。随着营销渠道的初步建立和完善，娃哈哈的产品迅速走进了千家万户。第二阶段：90年代中期至末期，营销重心下移，瞄准农贸市
6、场和专业市场，大力发展经销商。 90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。第三阶段：20世纪90年代末放弃粗放型营销路线，发展联销模式。 随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。三、竞争环境分析（格瓦斯为
7、例）娃哈哈在2013年3月份推出的保健型饮料格瓦斯“格瓦斯中含有的维生素Bl、B2、C和D有提神助兴，消除疲劳的功效，此外，氨基酸、维生素，还原糖石酿制过程中产生的复杂高分子络合物与格瓦斯所富含的多种有益菌群，对改善人体肠胃消化吸收功能作用显著，格瓦斯中含有微量乙醇和一定量的二氧化碳，是清凉解暑的佳品，也是开胃生津、消积化食、防治便秘的饮料。 在我国近几年的饮料发展中，保健型饮料市场竞争较少，可以称之为“蓝海”，最新推出的娃哈哈“格瓦斯”如何在市场上占据一席之地成为一个很重要的问题。利用波特五力模型来对我国的功能饮料市场进行分析，对于该行业五力（潜在新进入者，供应商，购买者，替代品，现有竞争者
8、）进行分析，现有竞争者、替代品威胁两力是参考价值比较大的因素，我们主要就从这两方面着手研究： 供应商讨价还价能力一般 潜在进入者不多现有竞争激烈 （苹果醋）购 购买者讨价还价能力一般 替代品威胁较大 现有竞争者分析：在格瓦斯进入市场之前，天地一号苹果醋在中国市场一直是不温不火，但其拥有乐观的市场前景与突出的市场销量。虽然在市场上还有其他各类相似产品，但对于中国未来保养类的饮料产品的发展来说，其他类的产品对于格瓦斯不具有构成威胁的能力。所以，格瓦斯在中国市场最主要的竞争者对手还是天地一号苹果醋。四、关于娃哈哈的“联销体”优势 典型的靠联销体优势成就的是营养快线，这个定位明确，口味独特又符合定位人
9、群特征，代言人选择恰当，品牌形象清晰的产品，在万事俱备的情况下，只缺渠道优势，娃哈哈利用自己的“联销体”顺势而成，所以，虽然小洋人最早推出牛奶果汁类复合产品，而且营销策划力上并不薄弱，但是无奈渠道推动力太弱，让娃哈哈利用自己的联销体优势先入为主，成就了娃哈哈现金牛品牌“营养快线”。 后来，娃哈哈也明白自己的优势，因此在推啤儿茶爽和格瓦斯的时候，这一优势得到强势利用，几乎在广告出街的同时，你就可以在大街小巷看到娃哈哈的产品。然而，程咬金的三板斧并不是在任何情况下都能一往无前，尤其需要综合实力的时候，三板斧的效应能得一时之势，却难以形成持续效应。 联销体对娃哈哈来说，不仅仅是一种渠道管理办法，更多
10、的时候，他成为娃哈哈的一款产品推进器。他形成而来一种顺畅的产品推动管道，这一点其他任何品牌都不具备，它使得娃哈哈的任何一款产品在推向市场的时候，成为一种扁平化的模式。这一模式保证了品牌只要能够将消费者锁定就能完成强势输送。那么，分析到这里，我们问题也越来越明显，格瓦斯的失败，是不是因为消费者锁定不精准呢？六、 娃哈哈分销渠道的结构及策略联销体制度 1、组织架构：总部各省区分公司特约一级经销商二级经销商零售终端。2、娃哈哈的分销策略 娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。从最初建立起的“联销体”在二、三级市场建立娃哈哈的通路优势，到娃哈哈发动“蜘蛛战役”把县级批发商也笼络在娃哈哈门下，再到现在决胜
11、终端和反攻一线市场。娃哈哈现在正在一步步实现它的通路梦想：在一个区域内只选择一个批发商，该批发商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店销售，整个销售是在一个近乎全封闭的规范化的系统内进行的。 作为一个要长久发展的企业首先要选择适合自己的经销商。太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长。两者都有其弊端。到底怎么样的经销商才是最合适的？这是很难用单一的标准就可以规定的。企业只有先找基本合适的经销商先合作，然后再以后的合作中将企业所需要的管理理念慢慢的融入到该企业。在对经销商的选取的管
12、理都是非常严格、到位的。 娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。交了保证金之后，经销商和娃哈哈就成了利益的共同体。娃哈哈以优质的产品作为保障，与经销商以互相信任为前提，一起开拓市场，稳固市场份额。 娃哈哈现在的销售网络构成是公司-特约一级经销商-特约二级经销商- 二级经销商-三级经销商-零售终端。而娃哈哈喂为每一级经销商分别制定了不同的价格，体现了其灵活性，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度。正是由于这样的价格梯度的存在能使各级的经销商通过销售产品取得相应
13、的利润。 单一的销量返利这样的直接激励并不能达到最好的效果，娃哈哈采取包括间接激励在内的全面激励措施。间接激励，就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。 经销商的目的都是为了赚钱，所以双方面都会维系这种已建立好的关系，不会轻易窜货来破坏这份感情。加上娃哈哈本身的特征，一是企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二是系列产品多，综合经营的效益大，可以把经营成本摊薄；三是有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合。这一系列的措施使娃哈哈和经销商的关系变得非常融洽，感情也日益深厚。虽然在商场上利益才是最重要的，但是一同成长的经历也会增加企业对娃哈哈的忠诚度。 当然娃哈哈的分销渠道也并不是非常完美的。由于康师傅、统一等强有力的对手，竞争越来越激烈，利润空间变薄。推出各种各样的新产品是赚钱的关键，但当产品的花样日益翻新后变得越来越雷同，娃哈哈很难再靠这一块取得丰厚的利润。 娃哈哈曾经的重点市场放在二、三线市场过去娃哈哈通过利益关系雇佣了成千上万的小老板，它比较适合中国流通业态分散状态下的利益共同体。如果现在进入一、二线市场，这样的方式显得不完全适合。
