组织策力六步法ctsc

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1、组织策力六步法,快速掌握一流管理方法,行动学习小组分工,组长 方法检验员 时间管理员 会议记录员 新闻发言人,挂图纸书写要求,每页须有标题 板书字迹清晰，忌潦草。 间隔适当，不要太密。四周适当留白 组名+日期+序号） 尽量记录原话,组织策力六步法,学习目的,完成该课后，你将能在行动学习中： 使用问题解决六步骤解决工作中的问题 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 选择及使用新的工具 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家,什么是“问题”呢？ “这个问题我们得谈谈“ “这是领导风格的问题！“ ”你能回答我们的问题吗？“ ”在公司的会上，能提问题吗？“,以前学员写的问题,销售额上不去 销售抓不住

2、市场或客户的需求 组织伙伴士气不高 干部执行力不够 费用不能很好的控制 流程太复杂，效率低下 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 ,“问题”的定义,现状与期望之间的差距，称为问题。,搜信息，明确问题并确定目标,任务,描述症状（问题的具体表现） 针对具体表现重新阐述问题 确定解决问题的目标,要求,一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 尽可能穷尽所有的现象 坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） 目标必须具有挑战性,典型 质疑,你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ 这到底是一个什么问题？ 我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？ 目标再提高一些

3、会怎么样呢？,工具 方法,头脑风暴 活动挂图或活动卡片,行动学习问题评估工具,好的行动学习的问题，5分为满分，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。,具体的 Specific,可衡量的 Measurable,富有挑战 Ambitious,结果导向 Result-driven,时间界限 Time,确定问题目标的SMART原则,目标1：在3个月内关键销售岗位员工 目标2：本年度公正点率从80%,目标表述示例,1,工具箱： 头脑风暴法 鱼骨图 因果分析图,工具箱： 头脑风暴 SMART方法 结构树,组织策力六步法,子步骤一：自

4、由讨论原因,典型 质疑,是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ 其它可能的原因呢？ 你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？,工具 方法,头脑风暴 活动挂图或活动卡片,任务,找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。,要求,将显而易见的原因放在一边； 问五层为什么； 用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; 思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系,第二步：分析原因,本意是突发性的脑风暴，意即应用脑力冲击问题(using the brain to storm a problem)，在1939年由亚历斯奥斯本(Osborn)提出。 用于小组讨论中

5、，激发大家的智慧，使集体产生更多的观点和创意。,原因分析工具：头脑风暴法 Brain Storming,头脑风暴法的要点,一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言 两追求: 追求数量、追求创意 三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断 四步骤: 四个关键步骤,头脑风暴法四个步骤,1. 主持人发言,2. 个人自由发言,3. 小组讨论,1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考,1、成员自由发言 2、鼓励在别人观点的基础上创造 3、记录所有意见，即便是荒谬的 4、使用规则维持秩序 5、可以点名让不发言的人参与进来 6、使用“还有呢”，直到穷尽所有

6、人的所有观点,1、解释澄清某些观点 2、合并同类观点，但不是作概括总结 3、激发新观点： 叠罗汉：不同观点叠加； 移花接木：不同观点取优整合； 架桥法：相反观点之间产生新观点 唱反调：反转某些观点,4 . 小组决策,1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与,子步骤二：聚焦重要原因,任务,找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因,要求,基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因; 对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要?”; 所有重要原因都必须经过调查确认;,典型 质疑,导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要

7、? 哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要? 这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？,工具 方法,FOCUS矩阵 80/20法则 投票法,第二步：分析原因,FOCUS矩阵,可控,内部,外部,不可控,分析原因工具：,子步骤三：把原因逻辑化、系统化,任务,找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因,要求,基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视 以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设,典型 质疑,你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？ 还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？ 你感觉这个因果分析如何

8、？ 5Why,工具 方法,如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图 如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果分析网络图,第二步：分析原因,举例：为什么培训没有效果,子步骤四：把原因按轻重缓急排队,任务,找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序,要求,一定找到最根本的原因； 根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因,典型 质疑,这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？ 这些原因的变化趋势如何？ 这些不重要原因存在，会发生什么？,工具 方法,重要性/紧迫性

9、矩阵,III. 第二步：分析原因,重要性紧急性矩阵,重要性,紧急性,高,中,低,低,中,高,III. 第二步：分析原因,原因分析工具：5W法,使用时机:需要深入了解问题的根源,使用此方法 使用程序: 1.详细说明需要处理的问题 2.向对方提问为什么或这是什么 3.不断的问why,直到没有答案为止(虽然是5W,但是为了解决问题的根源,可能不止5次),子步骤五：把原因转换为子目标,任务,制定消除原因的具体目标。,要求,目标要符合SMART原则； 子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。,典型 质疑,如果目标值更激进一点会怎么样呢？ 所有子目标实现后能得到什么呢？,工具 方法,SMART原则,第

10、二步：分析原因,问题解决六步法,1,工具箱： 1. 收益/实施难 度评估表 2. 方案评估表 3.解决方案 风险分析表,3,工具箱： 头脑风暴法 鱼骨图 因果分析图,工具箱： 头脑风暴 SMART方法 结构树,子步骤一：自由讨论解决方案,任务,制定实现子目标的可能方案。,要求,针对一个子目标要有两套以上的方案； 不同方案之间是独立的，一般有排他性,典型 质疑,如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？ 这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ 你为什么认为只能选择这些方案？ 如果反过来做，又怎么样呢？,工具 方法,翡翠帽 头脑风暴,子步骤二：评估并确定解决方案,任务,设计评估标准并选择最佳的方案,选

11、中的方案要进行风险分析,要求,首先就评估工具达成一致； 评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致； 对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。,典型 质疑,方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？ 还有其他需要考虑的标准吗？ 评分的依据是什么？ 这个方案可能的风险是什么?如何规避?,工具 方法,收益/实施难度评估矩阵 矩阵评估法 六顶思考帽 风险分析表,收益/实施难度矩阵,快速获胜,浪费时间,重大机遇,专门努力,不容易实施,容易实施,收益小,收益大,1,工具箱： 1. 收益/实施难 度评估表 2. 方案评估表 3.解决方案 风险分析表,3,工具箱： 1. 行动计划表,4,工具箱： 头脑风暴法 鱼骨图 因果分析图,工具箱： 头脑风暴 SMART方法 结构树,组织策力六步法,制定行动计划,任务,制定详细的可以操作的行动计划,要求,行动计划要具体，可操作，可跟踪 行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) 行动以动宾格式描述 行动计划执行前要通过正式的决策程序,典型 质疑,实现这个方案需要完成哪些工作? 这项工作明确吗? 还有呢?,工具 方法,团体列名 头脑风暴 行动计划模板,第四步：制定行动计划,行动计划模板,理性思考！ 卓越执行！,Value added if ,謝謝,