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1、台塑管理印象周放生国务院国资委改革局原副局长、研究员大家下午好！我今天向大家报告的题目是台塑印象，从16个方面来介绍。1.为什么要考察台塑？王永庆老先生生前的时候，跟李荣融主任约定，我们中央企业要去台塑考察学台塑，向台塑学管理，李主任定的第一支队伍是中石化，为什么选中石化？是因为中石化的产业链条跟台塑的产业链条基本相同，只是我们有上游，我们有石油勘探，那是台塑没有的，台塑是进口石油。台塑的下游比我们中石化的链条还有长，但是中间的产业链条基本上是重合的，因此相互学的更加有效。同时王永庆老先生当时就明确提出对中央企业开放，非常欢迎中石化去考察，因为坦率地说，台塑跟中石化在市场上是竞争关系，一般竞争
2、对手互相学其实是有忌讳的，但是当时王永庆老先生提出，说你们不但要听我们讲我们是怎么管的，你们最好派人到现场挂职半年，去看我们是怎么管的。王永庆老先生如此开放，这是非常罕见的，我去年两次陪中石化的两个团去台塑考察，一共有将40中石化的高层到现场考察。（大度）2.考察的总体感觉。在去之前我有两个疑问，台塑真的像我们看到的那些媒体宣传的那么好吗？即使真的是那么好，能让我们服气吗？因为我们觉得好和服气可能还不完全是一回事，因为我们见过世界上很多好的企业，中石化的那些老总见得更多了。我们看完之后是什么印象呢？台塑是做到了四个国际一流，一是装置一流，这一点比较容易做到，因为只要有钱就能把世界上最好的装备买
3、来，装备买来了，调试也需要有很强的能力，但是毕竟比较容易做到。二是产品一流，就是你有了一流的装置，不等于能生产出一流的产品，这个过程也是非常需要有实力和管理的，台塑也做到了产品一流。三是管理一流，台塑已经达到了国际一流的管理水。四是成本一流，这个成本一流不是最高，而是最低，台塑的核心竞争力之一就是能够做到同类产品、同得规模成本最低。王永庆老先生曾经说过，说他看过埃克森、美孚以后他觉得台塑有饭吃了，因为成本比他们低。所以这一套本事是绝对需要基础管理和成本管理才能做到的。另外就是三化，首先是市场化，再就是国际化，台塑在70年代就开始到美国投资，现在他们在印尼和越南都有投资，它是一个跨国公司。另外是
4、中国化，它把国外先进的管理经验和中国的文化以及台塑的管理实践融合在一起，又加以创造总结出了一套管理经验。也就是说你能想像到的它已经做到了，你觉得这个企业该怎么管，该管到什么程度，可以说他基本就做到了什么程度。而且我认为，他是我们学国际先进管理经验的捷径，因为我们也看过很多国外公司，首先有语言障碍，需要翻译，再有就是文化的差异，历史沿革的不同，所以直接拿来学其实是比较困难的。但是学台塑没有这个问题，同文同种，它又对我们很开放，学起来觉得非常直接。我们中石化的考察团刚开始是集中听课，后来专门留了一天时间进行对话，对话到什么程度呢？一对一，就是一个人跟一个人对，比如采购的跟采购，财务的跟财务，销售的
5、跟销售，生产的跟生产，完全是一对一的对话，问的非常具体和详细。台塑方面的专家是有问必答，对我们非常诚恳。（中国的国际化，国际的中国化）3.王永庆其人与台塑。王永庆享年92岁，他15岁学徒，当时是在一个米店当学徒工，17岁的时候跟父亲借了200元旧台币开了一个米店，他开米店有独到的经营之处，别的米店都是等人上门来买米，而他是送货上门，送货上门是不附加费用的，比如说到了一个三口之家，买了多少米，他大概能估算出来什么时候能吃完，当估算着快吃完的时候，会拉着车把米送到家，同时如果看到缸里还有米的话，他会铺一张很干净的纸，把缸里的陈米倒出来，把新米放进去，再把陈米放在上面，所有这些都是义务劳工，为客户服
6、务，就是这一招，他一下子就占领了市场，这是王永庆的第一桶金，就是这么挣来的。后来1954年，开始生产PVC，王永庆开始介入PVC，后来就逐渐成为一个炼油石化为主，涉足电力、电子、机械、钢铁、汽车、生物科技、海陆运输、医疗教育等产业的跨国公司。从台塑将60年的发展历程来看，其实它的外部环境是十分艰难的，首先当时石油行业不开放，蒋经国时期只允许国有企业做，不允许民营企业做，到了后期才开放这个产业。到了李登辉时期，由于李登辉搞，王永庆不赞成，所以李登辉政府始终在压制台塑，到了陈水扁时代就更不用说了。只有到了最，可能环境才比较宽松，外部环境实际上始终是很艰难的。台塑08年营业额是4838亿元人民币，一
7、个企业占台湾GDP16%，绝对是最大的，净资产收益率是16%。王永庆被称为是第一代创业者，在他的一生当中就建立了这么一个企业王国，而且他是37岁才创业。（勤劳、爱国、坚持）4.台塑的股权结构、组织架构。这个图（PPT）就是整个台塑的组织架构图，有不同的事业部、公司和产业。台塑集团是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、成员企业、法人实体（上市公司、非上市公司）组成的一个联合体。台塑集团的各个成员企业、各个公司都是专业化的公司，他们之间的经营业务不重复、不交叉，没有内部竞争。台塑集团的这些成员企业，包括
8、上市公司是由王永庆、王永在家族成员分别直接持股，王永庆老先生本人的股比并不大，只有5%左右，但是他家族的股份加在一起是相对控股，其他的股东还有基金公司和公众股东。（内部无竞争）台塑集团企业在台湾被称作关系企业。与我们中央企业和国内的企业集团有一个非常大的区别，台塑集团没有集团母公司，王永庆、王永在公司直接持了各个公司的股权，并不是母公司持子公司的股权，但是他们设立了相当于集团母公司的管理机构叫总管理处，我去台塑之前确实不清楚，到了台塑之后才清楚。这就是他们的组织结构图，大家看这是创办人王永庆、王永在，这个行政中心我一会儿会解释，这是总管理处，总管理处内部有总经理室及若干职能部门，总管理处又直属
9、若干个职能部门，这就相当于我们的集团母公司，然后下面是各个子公司，这是它整个的组织结构图。刚才讲了，我们中央企业是有一个母公司的，而台塑没有母公司，但是有母公司的管理机构。这是（PPT）我们中石化的组织结构图，这是母公司，母公司下面有各个职能部门，下面是子公司，这两张图一对比就知道台塑跟我们中石化在组织架构有很大的不同。（直接持股，无母公司，有母公司的管理机构）5.管理架构，还是刚才那张图，这个管理架构最大的特点是双层架构，我们是一层架构，我们看前面中石化这张图是一层的，就是职能部门都是一层，而台塑是双层架构，首先第一层叫总经理室，由15个机构组成，他们叫做专业事务幕僚，第二层架构就是由总管理
10、处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。这两个架构职能是什么？为什么要设两个架构？我这次去台塑之后才算基本搞清楚，它是这么考虑的，总经理室这一层架构是负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善。而第二层架构是负责制度的执行，也就是说它的母公司相当于我们中石化母公司的各个职能部门，不是一层架构，是两层架构，这两层机构的本质在哪儿？就是把制度的制定和制度的执行分开了，这是它最大的意义。而我们中央企业，机构的职能部门是制度的制定和制度的执行合一，是一个机构。比如说财务部既负责制定公司的整个制度，也负责财务制度的监督执行，本身也是制度的执行者之一，制度里面有它的地位和权限，
11、其他的包括采购、生产和销售都是一样的。而台塑不是，台塑把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说把立法和执法分开，这两个制度合一最大的问题是利益冲突，我们现在这种制度设计的问题就是各个部门从自己的利益出发考虑，而各个制度之间还经常交叉和打架，横向协调非常困难，因为上面有分管的副老总，最后都要一把手协调。这个问题我们长期几十年来没有解决，台塑在制度上解决了。（双层构架，制度制定执行分开，立法与执法分开）行政中心是由七个人组成，这实际上是王永庆生前安排的一个交班的体制，由他作为最高决策者，变成一个集体决策，这7个人当中，王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞瑜，这四个人是王永庆的两个女儿和王永在的两个儿子，
12、还有李志村、吴钦仁、杨兆麟，这三个人是职业经理人，是台塑的重臣，也是老臣，是跟着王永庆干了一辈子的，这三个人都有股份，他们管理层也有股份，但是没有王永庆家族的股份多，现在这七个人就构成了台塑集团的最高决策层，相当于我们的董事会。刚才我讲了总管理处，这个职能是分成两个层次的，原因和理由都为大家做了介绍。总部管理人员的费用是怎么分摊的？因为总部本身没有销售收入，没有流水，因为没有一个实体的总部，没有法人，不可能有流水，那怎么办？他是按照下面子公司的营业收入、资产规模、服务工作量、员工人数来计算各公司的分摊比例，总部没有营业收入。相比我们的集团公司跟他们是不一样的，我们这样的制度安排和设计就会造成制
13、度孤岛、职责冲突、职责交叉，甚至有些职责空白，长期管理关系不顺，而这些原因的根本是体制不顺。因此我们从台塑考察回来以后，我的建议是，我们完全去做两层架构可能也不是很容易做到，我给大家的建议是，由企业管理部统一负责制度的制定，而不是现在的企业管理部是负责制度的协调，加强他们制定制度的权利和职能，进一步理顺关系。台塑的制度体系分为六个层面，叫规则、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明，非常详细。就是每一个人、每一个岗位干什么都有非常明确的规定，台塑运行的制度有2175项。（量化细化程序化，定岗、定员、定编）6.集权和分权。台塑实行共同事务高度集权，因为这是一个虚拟总部，但是虚拟总部集权的程度
14、比中央企业实体总部还要集权，主要集权是在投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、中重、人事，所有这些全部都是高度集权的。分权主要是把权利分给上市公司和事业部，事业部下面是工厂，分权是分产品研发、生产经营、销售服务这三项，因为它的产品研发是在下面，总部不搞统一的产品研发，这样的话使得产销研紧密结合，一体化运作，这就是台塑的集权和分权的制度设计。7.台塑集团内部没有竞争关系。我为什么要专门讲这个？因为我们国有企业内部相当多的集团内部都存在竞争关系，包括中石化、中石油、中铁建、中铁工、中建都存在，而且在我们中央企业这是一个相当普遍的问题，当然这是由历史原因造成的。我们看看台塑，台塑是没有的，
15、台塑集团的企业构造的是上下游关系，各个公司、各个事业部之间产品布局就不重复，它不允许你下边想干什么干什么，因此不存在内部竞争，它的投资管理是由各个上市公司、各个公司的事业部来负责，麦寮基地是一个超大型的石化基地，这个石化生产基地有47座工厂，但是这47家工厂是由不同公司事业部投资并垂直管理的。其中台塑公司12座工厂，南亚公司15座工厂，太化公司9座工厂，台塑石化6座工厂，其他企业5座工厂。而现场的管理处负责什么？只负责公共事务管理，比如说水电气运输。归纳起来就是，台塑集团内部是条条管投资、管生产、管经营，块块管服务、管协调，这个管理体制跟我们中央企业完全不一样，我是第一次见了这样的一个管理体制
16、的企业，我们是什么体制呢？我们中石化下面有齐鲁石化、燕山石化、扬子石化，那些块块都是实体的，里面所有的生产单位都是由它来管，而不是条条来管，因此不同的板块之间是竞争关系。我们计划经济体制是摊大饼式投资，同类产品重复建设、分散经营，就导致了我们一些大型国有企业集团内部竞争、资源配置效率很低、浪费严重，更难做到共同事务集中管理。我们企业集团内部是条条职能管理，块块独立经营，当然这是我一家之言，我们可以讨论，在座的都是企业家，都是老总。8.财务管理台塑的会计作业是由各公司会计处负责，财务作业是由集团总管理处财务部集中处理，这是财务管理的基本制度。我下面介绍财务管理的几个特点：一是一日结算，就是每月1月1日，每年1月1日所有的报表全出来，财务数据的截止日期是头一天晚上24点，真正的工作时间不到一天，1月1日王永庆老先生的电脑上已经可以看到上一年的三张会计报表了，叫一日结算。而且不
