《合同成本管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《合同成本管理（346页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中铁五局一公司项目标准化管理合同成本管理第一篇 规章制度标准化第一章概述1.1合同成本管理是项目管理的核心，标准化的合同成本管理是实现项目效益的根本途径。特制订本标准。1.2项目合同成本管理,是在各项目经理总负责的情况下,经理部相关人员与职能部门按职责完成的合同成本管理工作标准。1.3项目合同成本规章制度标准化是根据国家及上级、公司的各种现行法律法规文件制订，作为各经理部需建立的合同成本管理制度范本，以供参考。项目合同成本管理制度包括合同管理办法、责任成本管理办法、对业主（局指）验工计价管理办法、分包工程管理办法、架子队管理办法、分包工程验工计价办法、分配与奖励办法。1.4项目合同成本管理现场
2、管理与过程控制标准化包括新中标工程资料移交、新中标工程分包单价上限测算与内部承包合同签订、分包工程管理、责任成本管理、经济活动分析、二次经营管理、对外验工计价及竣工清算七大项内容组成。1.5本标准由公司合同部制定并负责解释。第二章管理制度1合同管理办法1.1总则1.1.1为加强项目的合同管理，规范合同行为，根据中华人民共和国合同法、中华人民共和国招标法等法律法规及股份公司、集团公司、公司等关于合同管理的相关规定，制订项目经理部合同管理办法。1.1.2本办法中的合同指由项目的合约计量部门负责管理的各类合同。主要包括施工承包合同、红线责任成本或协议、内部承包合同、劳务施工合同或协议、分承包合同与协
3、议、地方材料加工合同与协议、工程保险合同等等。1.2组织机构经理部成立合同管理领导小组组长：项目经理、项目书记副组长：项目总工程师、项目副经理组员：工程部长、财务部长（总会计师）、物资部长、机电部长、计量主管（总经济师）、办公室（含人力资源）、安质部门、试验室主任1.3职责分工领导小组：负责对各类合同评审，评审内容包括签约方的资信状况及履约能力、合同条款的合法性与周密性、合同费用的合理性等等。并处理合同履行过程中出现的重大问题。组织对国家法律、法规及合同文件的学习。合约计量部：负责各类合同的保管、借阅、台帐建立等。负责对业主或局指、保险公司合同的费用及时验工计价，计算新增的项目费用，合同终止时
4、的费用清算等；负责分承包合同协议、劳务施工协议、内部承包合同等的合同文本拟定、承包单价测算、中期验工计价、竣工清算等；负责红线责任成本及内部承包合同的成本单价测算沟通等。工程技术部：负责提供合同履行过程中的技术服务，负责提供中期验工计价的合格工程数量及所需的质检资料，负责变更与索赔方案及数量的确认工作等。物资部门：根据合同约定，确保合同履行期间的材料供应，并按时核算扣除相关费用。机电部门：根据合同约定，确保合同履行期间的机械设备电力供应，并按时扣除相关费用。财务部门：根据合同约定，按时结算工程款，按时抵扣相关费用。1.4合同审查与签订1.4.1施工承包合同：由公司与项目经理部共同完成对合同的评
5、审，评审内容包括对合同的条款、风险、甲方的履约能力、合同单价、外部环境等，合同由公司授权委托代理人签认。1.4.2红线责任成本承包合同：由公司或委托项目经理部与局或局指签订。1.4.3内部承包合同：由项目经理与公司签订。费用由项目经理部与公司共同测定。条款由双方协商决定。1.4.4分承包合同或协议、劳务施工合同或协议、地方材料加工合同或协议：乙方资质在领导小组进行初审合格后报公司相关部门批准，合同或协议文本在公司合同部颁布的范本基础上结合项目部实际情况进行修改后报公司批准后采用，合同或协议单价控制在公司内部承包测算的交底单价范围内。合同在乙方签字盖章完整报公司审批盖章后生效。1.4.5工程保险
6、合同：由合同成本管理领导小组对保险条款进行评审并与保险公司就具体的承保范围与条款、费用等进行谈判。1.4.6所有合同签订都采用书面形式。必须由甲乙双方法人或委托代理人签字并加盖公章。1.5合同的履行、变更、终止1.5.1合同签订后，分类建立合同台帐，并进行合同交底。1.5.2定期进行合同履约检查，做好检查记录，对存在的问题限期整改。对确实没有履约能力的乙方，及时清退、索赔。1.5.3发生保险合同承保范围内的事项时，及时与保险公司联系现场勘察定损，上报相关损失，追踪理赔批复情况。1.5.4甲乙双方都应按合同约定履行双方的义务。1.5.5合同签订后，任何一方不得任意变更合同条款或任意解除合同。1.
7、5.6由于客观条件发生重大变化时，需按程序上报公司批准后签订补充协议。1.5.7合同终止时，做好终止记录，做好费用的结算，办理合同解除的相关手续。1.6其它1.6.1发生合同纠纷时，优先采用和解与调解方式，其次采用仲裁方式。施工承包合同条款中若没有对纠纷解决地点进行规定，则约定为到长沙仲裁委员会进行仲裁，其它合同必须约定申请长沙仲裁委员会仲裁。1.6.2任何人不得借工作之便收受贿赂，假公济私。所有大额费用必须由会议讨论决定。除非项目经理或项目经理授权，任何人不得擅自以经理部名义签订任何合同。一经发现，将严肃处理，对单位造成经济损失并构成犯罪的将移送司法机关办理。2责任成本管理办法2.1总则为提
8、高项目生产管理水平，充分挖掘内部潜力，确保成本过程控制的有效性，使经理部各岗位的责权利相互结合，从而确保项目管理目标完成，实现企业、经理部与职工共赢，本项目将全面实施责任成本管理，特制订本办法。本责任成本管理办法是经理部在公司内部经济责任承包合同和局红线责任成本基础上所制订，用于内部控制的管理办法。2.2管理机构责任成本管理是全员、全过程的成本管理工作。经理部各岗位都需承担相应的责任。经理部成立责任成本管理领导小组组长：项目经理副组长：主管成本控制的副经理/总经济师、总工程师、其他班子成员组员：财务部、工程部、计量室、物资部、机电部、试验室等部门负责人2.3职责及权限2.3.1经理部责任成本管
9、理领导小组负责根据工程实际情况制定项目成本管理的相关制度，包括工程技术、成本及合同管理、财务、人力资源、物资、机械、考核兑现制度等；负责在与公司的内部经济责任承包合同签订后确定项目的总体责任成本目标；负责对责任对象与责任成本进行划分；负责编制下达项目的年度、季度、月度的成本控制计划；负责组织责任成本阶段目标的考核兑现。2.3.2各岗位责任2.3.2.1项目经理项目责任成本管理的第一责任人，主要有如下职责：机构与制度保障：组织会议评审并签发财务、物资、机电、合同、工程技术、试验、安全质量等配套管理办法，各种办法应包括预测计划、组织实施、核算分析、考核兑现、控制纠偏等各个环节。组织实施：在队伍进场
10、施工前签订合同或协议、责任状等。组织评价实施性施工组织方案的技术先进性与经济性，按批复的施工组织及实际进度需要配置资源并组织实施，在每月的各部门基础数据完成后，组织召开责任成本分析会与计划成本控制会。会议决定相关措施落实具体责任人。兑现奖罚：依据相关考核兑现文件、各部门及作业队建议、会议决定等及时兑现奖罚。确保制度的有效性、严肃性。2.3.2.2主管成本控制的副经理/总经济师在项目经理的领导下，组织经理部相关职能部门制订责任成本管理配套管理办法和实施细则，指导督促职能部门对日常成本数据的收集整理，指导职能部门对成本数据的分析工作，总结经验教训提出改进建议。审核计量部门、财务部门、物资部门、机电
11、部门等提供的各种数据的准确性、真实性。2.3.2.3项目总工程师审核工程部门、试验部门等提供的各种数据的准确性、真实性。编制优化的技术组织措施，以降低项目成本。对于施工工艺等关键工序的数据进行审查，提出切实可行的改良方案。2.3.2.4生产副经理/其他班子成员监督、管理、控制根据实施性施工组织设计投入的各种资源，提出合理调配建议，并根据工程进度要求，合理安排操作层的施工作业，组织好现场的施工生产，确保施工进度计划的实现。在现场管理过程中，及时发现存在的问题、及时解决，并加以记录。避免窝工损失。2.3.2.5经理部各部门根据责任成本工作流程，在规定的时限内完成本部门基础数据的收集整理，并对计划与
12、实际出现偏差的原因进行分析。负责将责任成本分析会上所确定的本部门需改进的目标及措施落实到位。2.3.2.6作业队结合公司要求与经理部、作业队的实际需要，提出合理的人员配置计划，与经理部签订作业队管理费用责任状。同时对责任成本中由本作业队负责的相关部分按计划要求落实，对发现的问题提出改进意见，月末时对本作业队的实际成本与计划成本进行分析。2.3.2.7协作队伍或作业班组根据与经理部签订的合同、协议、责任状等，结合经理部的当月生产计划与资源配置组织施工，按合同（协议）的约定对本班组的成本管理承担经济责任，配合经理部职能部门或作业队签认、收集各种原始数据。2.4工作流程2.4.1在项目经理或总工程师
13、组织下，工程技术、计量、物资、机电、试验等参与施工调查，确定工、料、机单价；2.4.2 项目总工程师组织编制多方案的实施性施工组织设计供经理部会议讨论决定，并报公司审批。2.4.3计量主管按确定的工料机单价及批复的实施性施工组织进行直接责任成本测算。2.4.4财务主管根据经理部人员实际配置情况进行责任成本中的间接成本测算。2.4.5经理部根据财务、计量部门的成本测算，会议讨论决定项目责任成本预算目标，预算目标原则上不得超过公司合同部测算的内部承包价。2.4.6分不同的承包模式，确定承包单价。当采用全费用承包模式时，承包单价采用计量部门测算并经会议讨论通过的直接成本测算单价；当采用作业队模式时或
14、劳务承包模式时，承包单价为责任成本中的工费；当采用包工包部分机械时，承包单价为工费+小型材料+小型机械。2.4.7根据确定的承包模式，选定分承包队伍，签订合同或协议。2.4.8由计量部门根据签订的合同，对经理部各部门及作业队等进行书面的合同交底，明确甲乙双方应承担的责任，特别是费用划分。2.4.9根据签订的合同，经理部召开会议，决定责任成本单元划分。财务部门按划分的责任成本单元进行费用归集与核算。2.4.10工程部每月（季、年）末6日下达下期（年、季、月）施工生产计划并提供相应的材料需用量计划。2.4.11财务部、计量、物资、机电等根据生产计划编制相应的责任成本计划。2.4.12由总工程师组织
15、责任成本领导小组成员每月25日进行现场收方。2.4.13工程部长每月27日前将工程收方单交计量部门计算当期收入，开具分包工程验工计价单；将已完工程材料应耗量交物资部门。对关键工艺进行分析。2.4.14物资部长月末与财务核对项目队材料领用帐目，并计算各班组的实际材料领用量与消耗量，对比材料应耗量，作材料节超汇总。根据合同及合同交底进行材料扣款。上述工作于次月1日前完成。2.4.15机电部长根据公司相关规定确定自有机械的单机核算标准，对当月全部械使用情况及电费进行汇总统计，与计划进行比较。将全部费用分摊至各责任单元。上述工作于次月1日前完成。2.4.16安质部长对当月工程的安全质量管理情况进行统计，编制不合格工程原因、责任分析及处罚建议。上述工作于次月1日前完成。2.4.17试验部门负责确定经济合理的配合比，对已完工程进行质量检测，协助安质部门进行不合格工程原因、责任分析，提出处罚建议。上述工作于次月1日前完成。2.4.18计量主管按工程部门提供的收方单计算各责任单元的工程收入，并开具验工单作为分包队伍验工成本。根据工程部门、安质部门、试验部门提供的资料计算当期工程的额外损失。上述工作于次月2日前完成。2.4.19财务部长依据各部门提供的资料对各责任单元发生的实际成本核算。根据间接费及作业队管理费管理办法，完成经理部、各职能部门与作业
