国际市场营销学 第2版 教学课件 ppt 作者 逯宇铎 等主编 第二篇 国际营销战略篇

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1、1,国际营销战略篇,2,第三篇结构组成,第六章 国际市场竞争战略 第七章 国际市场战略业务决策 第八章 国际市场目标营销战略 第九章 国际市场进入战略,3,关于“战略”的理解,战略 是对战略主体的未来所作的系统性决策，是关于设立目标和控制目标实现全过程的系统性决策。 美国国防大学战略研究所所长约翰柯林斯 英国著名学者杰森和舒勒（1999年） 中国伟大的战略家孙子,“战略是一门进行抉择的艺术和科学。”,“不战而屈人之兵，善之善者也。”,4,公司所在行业分析 竞争优势分析 竞争战略定位及实施 国际竞争职能的资源配置建立国际战略联盟,第六章 国际市场竞争战略,优,5,一 公司所在行业分析,行业 是指

2、生产同类产品或提供同类服务的所有企业的集合。 行业分析 是明确企业在行业中所处的位置以及面临的处境的自我解剖，也是深入了解竞争对手的一个有用的方法。,6,五大竞争力量示意图,同行业的竞争对手,替代品或替代服务威胁,买方的侃价能力,供方的侃价能力,新进入者的威胁,7,长虹,中国彩电市场大致格局“广东七匹狼（康佳、TCL、创维、乐华、高路华、康力、华强）”环伺“四川一只虎（长虹）” 1996年3月长虹发动彩电价格大战 1998年11月，长虹已垄断国内彩管市场，21英寸占76，25英寸占63，29英寸几乎全部吃进。,8,（一）行业内现有企业之间 竞争强度分析,现有企业之间竞争 是指行业内各公司为提高

3、自己的地位，获取相对于其他公司的优势所采取的一切行动。 竞争表现在价格竞争、广告大战、产品定位 和寻求差异化的尝试 等方面。,9,（二）新进入企业的潜在进入威胁分析,新进入企业带来了新的能力和取得市场份额与地位的意愿，并且通常还有满足顾客需求的新方法。 新进入企业意味着价格被压低、利润空间被挤压，这些终将导致行业利润在一段时期后下降。,10,壁垒的八个方面,明显的规模经济作用 独特的产品差异 对资本量的要求 较高的转移成本 行业内企业对分销渠道的支配 规模经济之外的成本优势 政府政策支持 行业内企业的共同抵制,11,（三） 替代品分析,替代产品的可获得性限制了行业领袖企业在产业内的定价自由，因

4、为高价格会诱导买主转而购买替代产品。,12,（四） 供应商和购买者的力量分析,决定供应商能力的因素 供应商的规模大、数量少 供应商的产品或服务是买方的重要投入或其本身具有高度差异性或带有转换成本 供应商的产品不受替代品的威胁 当不能获得满意的交易条件时，供应商开发自己的产品和品牌的意愿和能力,13,决定购买者能力的因素 购买者大批量采购，使供货公司必须依靠买主的生意维持生存 供应商产品被看作大路货，即标准化或非差异性产品，购买者可能压低价格，因为许多公司能满足它们需求 供应商提供的产品或服务在购买者公司的成本中占据很大部分时，买方也会狠压价格 购买者实现后向一体化的意愿和能力,14,二 竞争优

5、势分析,竞争优势的形成 两种竞争优势模式,15,（一）竞争优势的形成,形成竞争优势的基本方法： 低成本。 差异化。 公司战略的品质最终取决于顾客的感知。感知的顾客价值越大，战略就越有效。,16,（二）两种竞争优势模式,引起关注的两种不同的竞争优势模式： “基本竞争战略” “战略意图”,17,1. 基本竞争战略,迈克尔波特,18,2. 以战略意图创造竞争优势,其根基是W.E.戴明 （W.E.Deming） 的原则 ： 日本竞争者使用的四种成功方法 ： 建立优势层级 寻找薄弱缝隙 改变从业规则 合作,一家公司必须 致力于不断提 高，以便在竞争中成为赢家。,19,三 竞争战略定位及实施,本节主要内容

6、： 按不同竞争地位划分的营销者类型 公司一般国际竞争战略的选择,20,（一）按不同竞争地位划分的营销者类型,美国著名市场营销学家菲利普科特勒按企业市场占有率将营销者分为四种类型：,市场主导者 市场挑战者和市场跟随者 市场补缺者,21,（二）公司一般国际竞争战略的选择,为使企业在特定行业竞争中取得竞争优势，美国哈佛大学著名战略管理学教授迈克尔波特 提出了三种一般经营竞争战略：低成本战略、差异化战略和重点集中战略。,22,低成本战略的形式 简化产品 改进设计 材料低成本 人工费用低成本 生产创新及自动化低成本战略 低成本战略的适用条件 市场需求具有价格弹性 所处行业的企业都生产标准化产品 实现产品

7、差异化的途径很少 多数客户以相同的方式使用产品 用户购物不会发生转换成本，倾向购买价格优惠产品,1. 低成本战略,23,差异化战略的形式与内容 产品质量的差异化战略 产品可靠性的差异化战略 产品创新的差异化战略 产品特性的差异化战略 服务的差异化战略 产品名称的差异化战略 形象的差异化战略,24,重点集中战略一般有两种形式： 成本重点集中&差异化重点集中 分类： 产品线重点集中战略 用户重点集中战略 地区重点集中战略 低占有率的集中战略,25,从以下角度分析处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略： 产业领先地位企业的竞争战略 处于新兴产业企业的竞争战略 向成熟产业过渡企业的竞争战略 处于衰退

8、产业企业的竞争战略 危机企业的扭亏为盈战略,4.处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略,26,产业领先地位的企业的竞争战略,处于产业领先地位的企业拥有强竞争力，他们面临的竞争战略问题不仅是保持已有领先地位和经营业绩，更主要是保持在产业中竞争地位。可采用以下竞争战略： 持续进攻战略 固守战略,增加广告费用和利用生产能力，建立阻止竞争者进入的屏障；扩大产品系列，开发更多品牌的产品；保持价格合理，质量具有吸引力；对中间商施加压力，令其不销售竞争对手的产品。,27,处于新兴产业企业的竞争战略,面临两个关键问题： 一是如何获得支持企业快速成长的资源条件； 二是竞争激烈条件下，企业准备进人哪个细分市场。

9、,28,向成熟产业过渡的企业的竞争战略,当某个产业向成熟过渡时，要求企业重新检查经营战略，实现战略转移。 具体内容包括以下几个方面：,减少产品线，生产高利润产品，形成产品竞争优势； 注重工艺创新； 注重成本降低； 增加对现有顾客的销售； 实行国际化经营；,29,处于衰退产业企业的 竞争战略,在衰退产业中，企业除了收获战略、清偿战略外，还可以考虑采取以下三种途径，获得战略优势： 通过确定、创造和拓展产业中成长的细分市场，推行重点集中战略。 重视提高质量和产品创新。 不断提高生产和销售效率。,30,危机企业的扭亏为盈战略,该战略首要任务是分析亏损的原因： 企业可以采用下面的具体的战略： 1改进现有

10、战略 2收入增加战略 3成本降低战略,31,全球性产业的基本概念及特征 向全球性行业的演化 促进全球化的环境因素 促进全球化的战略创新,5. 全球性行业中的竞争战略,32,四 国际竞争职能的资源配置 建立国际战略联盟,本节主要内容： 战略优势 影响战略联盟(伙伴)成功的构成要素 如何建立有效的战略联盟,33,（一）战略优势,创造规模经济 实现企业优势互补，形成综合优势 可以有效地占领新市场 能够快速有效地实现主导产品的转移 有利于处理专业化和多样化的生产关系,34,（二）影响战略联盟(伙伴)成功的构成要素,贡献,亲密,远景,35,（三）如何建立有效的战略联盟,战略联盟与购并的区别 购并可获得所

11、有权与控制权，但其经营包袱非常重，复杂程度也非常高。如果一味地追求购并，不但可能达不到期望的效果，反而可能会造成营运效率低下并失去自己的优势。 战略联盟若运用得当，则能获得整体效益、更能专心致力于自己的优势且不至于迷失方向。,36,思考题：,1.哈佛大学的麦克波特确定的影响市场长期利润的五大竞争力量是什么？ 2.请分别对两种竞争优势模式进行简要阐述。 3.国际市场竞争中有哪些一般的战略？ 它的形式和内容是什么？ 4.请对处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略进行分析。 5.简述影响战略联盟(伙伴)成功的构成要素。 6.如何建立有效的战略联盟？,37,案例,别克中国营销案例,38,产品战略,营

12、销策略,品牌传播,39,40,41,第七章 国际市场战略业务决策,建立战略业务单位 战略业务单位的环境分析与业务组合 战略业务单位的业务成长模式 国际市场进入战略,42,一 建立战略业务单位,战略业务单位（Strategic Business Unit） 界定战略业务单位 战略业务单位的目标 战略业务单位的战略营销 业务单位战略与外部大环境的协同,43,（一）界定战略业务单位,业务单位应具有以下特征： 市场的关联性和技术的一致性 市场的专有性 拥有创造优秀业绩的必要条件 利润中心,44,(二) 战略业务单位的目标,公司的大目标必须被分解为各个战略业务单位的分目标。 这些分目标依战略业务单位所在

13、行业的吸引力及其在行业中的竞争地位、公司资源分配策略等的不同而不尽相同。,45,(三)战略业务单位的战略营销,业务单位层次战略包括四大类 采用开拓型战略 采用防御型战略 采用开拓防御型战略 采用被动反应型战略,46,成长方式/竞争战略矩阵,重视 对开拓新产品、新市场的重视程度 不重视 开拓型 开拓防御型 防御型 被动反映型,独树 一帜 低成本,竞争战略,47,（四）业务单位战略与外部大环境的协同,业务单位战略与外部大环境,48,二 战略业务单位的 环境分析与业务组合,SWOT分析法 业务组合概念 业务组合综合分析,49,（一） SWOT分析法,SWOT分析是环境分析的常用手段，它通过分析战略业

14、务单位内部环境中的强势（Strength）、弱势（Weakness）和外部环境中的机会（Opportunity）、威胁（Threat），对企业的内外环境作综合评估，找出适合企业发展之路。,50,（一） SWOT分析法,51,四种可能的组合,机会（Opportunity）,强势（Strength）,弱势（Weakness）,威胁（Threat）,大胆发展战略 （SO战略）, 分散战略 （ST战略）,防卫性战略 （WO战略）,退出性战略 （WT战略）,52,（二） 业务组合概念,业务组合（portfolio）这一术语来源于金融领域，在金融中被用来描述为获得一个有利的风险收益比而使用的一种由资本和投

15、资资金所构成的组合。 增长/占有率矩阵 市场吸引力/业务优势矩阵,53,1 . 增长/份额业务组合,业务组合概念的核心是对企业所有战略业务单位（SBU）进行企业分析。业务组合概念的目标是在一个有四个分区的矩阵中对各种SBU进行定位，使赚取资本的业务单位位于停滞市场中，消耗资本的业务单位位于增长市场中，在某种程度上获得一种可能的最佳组合，从而保证企业成功的长期可靠性。业务组合由市场占有率和市场增长两个尺度所确定。,54,概念描述,为了表明由市场增长和市场占有率两个尺度所产生的四种机会，我们可以做一个有四个分区的矩阵。在这个矩阵中，各种SBU可以在四个不同分区中的一个入座。这四个分区分别称为“问号

16、”、“明星”、“金牛”和“狗”。 每个分区表示一个不同种类业务的特征，它隐含着被称为规范战略的行为模式。不同大小的圆代表了以营业额或注入资本表示的SBU的大小和位置。,55,2. 市场吸引力/业务优势组合,为了估计市场吸引力和相对业务优势，人们开发了不同的方法。矩阵按照市场吸引力和业务优势两个战略尺度分成九个分区。SBU可在对应的业务组合分区之中定位。圆的大小表示了SBU在营业额和资本投资方面的重要性。,56,市场吸引力/业务优势矩阵的九个分区对应于不同的特定情况并有相应的规范战略。,57,(三) 业务组合综合分析,在战略规划中，业务组合概念被用于两种任务： 首先，它可作为形成战略的一种工具 其次，它可作为一种分析工具。,58,图：作为综合分析的业务组合概念,59,1. 业务组合的开展 业务组合