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1、1,第三章 全球化管理 国际化经营的内涵、特征与动机 国际化经营中的环境 国际化经营的竞争战略,2,3.1 国际化经营的内涵、特征与动机 3.1.1 国际化经营的内涵 一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。 概念：涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式分割。,3,跨国界的经营活动主要包括以下几种方式：商品在国际间的交换，即国际贸易；特许，包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出，包括市场广告、法律服务、财务信息咨询保险、货物运输、会计以
2、及管理技术咨询等服务的输出；国际间接投资，包括证券及不动产投资等；国际直接投资。,4,发展阶段： 历史发展阶段、企业发展阶段 1.历史发展的角度 （1）初始发展阶段： 时间：这个阶段是从19世末之第二次世界大战之前。 特点：以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且 所涉及的国家和行业也十分有限。 （2）高速发展阶段 时间：第二次世界大战以后到20世纪80年代。 特点：对外直接投资，跨国公司,5,（3）全球竞争阶段 时间：20世纪80以后至今 特点：国际直接投资，跨国投资 2.企业发展的角度 （1）出口阶段。 出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。,6,（
3、2）非股权安排阶段。 随着出口活动的推进，对国际市场了解的加深，企业开始尝试新的手段和方法。此时，特许经营、技术转移、合同制造等非股权安排成为企业国际化经营的新方式。在这一阶段，企业开始考虑如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的，以及如何调整和变革管理体制（如人力资源策略、营销体系与策略）、各种内部管理制度与组织结构等以应对企业国际化程度加深所带来的挑战。 （3）直接投资阶段。 在这一阶段，企业的国际化经营活动不再仅仅以一般商业利益为目标，它还希望通过生产的国际化，实现全球范围内的资源优化组合，并最终实现生产利益和商业利益等综合利益的最大化。,7,总结：企业经营的国际化发展
4、是一个渐进的过程。 市场扩张的路径表现为： 本地市场 地区市场 全国市场 海外邻近市场 全球市场 经营方式的演变为：出口贸易 非股权安排 直接投资,8,3.1.2 国家化经营的特征 1、跨国界经营 与国内经营活动相比，国际经营要涉及不同的主权国家，企业所面对的不是单一的外部环境，而是多元、复杂的外部环境，而且这种多元性和复杂性往往随着国际化经营的地理范围和目标市场的扩大而愈趋扩大。首先，各国政体和国体差异决定了国际经营活动所面临的政治和法律制度各不相同。其次，不同的经济体制和经济发展水平决定了从事国际化经营的企业面对的经济环境有别于国内。第三，各国拥有的价值观、生活方式、语言文化的差别又决定了
5、国际经营者必须面对多种文化冲突的问题。这就要求，国际企业的管理制度、组织结构、决策程序、人员的要求和配备必须适应国际化的环境。,9,2、多元化经营 国内大型企业虽然也有这种情况，但一般说来，其跨越行业的幅度并不太大，在本行业以外的投资比例也不大，而且跨生产领域经营的现象并非十分普遍。而国际企业，特别是大型的跨国公司，跨越生产领域的幅度往往很大，有些生产领域的经营性质甚至完全不同，各产品之间的技术联系很少。其中很重要的一个原因在于，多元化的国际经营可以降低国别风险。国际企业经营者可以根据国别环境的差异，调整其经营方向和重点，为本企业的发展寻求更多的机会。譬如，把产品生命周期与国别经济发展水平差异
6、结合起来，通过国际化经营有效地延长产品生命周期和提过企业经营效益。,10,3、资源共享 国际企业允许其各子公司和代理机构共同利用公司的资源，包括资产、专利、商标及人力资源。由于各子公司和代理机构是企业的组成部分，它们可以得到外部企业所不能够得到的资产。例如，福特公司为了进入欧洲市场，对汽车设计进行了许多改进，现在这些改进都已被运用到其在美国销售的车型中。此外，该公司在欧洲分部和美国总部之间的信息和技术交流提升了企业整体的竞争力。,11,4、全球战略和一体化管理 相对于国内经营而言，国际企业的决策要复杂得多。因为，任何企业在国际经营决策过程中，要考虑的因素更多，要协调的子系统更多，要在一个更广的
7、范围、更长的时间内进行成本和效益规划。因此，国际经营决策者必须综合内外部环境，根据经营目标制定有效的全球性经营战略，将各子公司和代理机构整合在企业之中。在全球战略目标的指引下，公司内部实行统一指挥，彼此密切配合、相互协作，形成一个整体，以保证公司的整体利益。国际企业管理的一体化表现在，一方面，通过分级计划管理来保证公司全球战略的实现；另一方面，总公司与分支机构、子公司之间，各分支机构、各子公司之间，通过互通情报、内部交易来降低风险、共负盈亏。,12,3.1.3 国际化经营的动机 1、利用优势能力 如果企业拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。邓宁
8、指出，所有权优势、内部化优势和区位特定优势，即OLI优势，是企业实施国际化经营的基础。 OLI优势（所有权优势、内部化优势、区位优势）,13,2、为了占领日益增长的世界商品和服务市场 经济一体化给企业带来了发展的机遇，因为与以往相比贸易和投资自由化打开了许多以前受国家保护的市场。企业将其地理目标市场扩大到其他国家后，消费者的人数必然会增加，绝对的购买力水平也会增强，在通常情况下，销售额会有增长。特别是总部所在的国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向，如雀巢公司、诺基亚公司的国际化明显具有这样的特征。我国的家电企业，在国内市场相对饱和以后，纷纷出国投资建厂，如海尔集团和康佳
9、集团的海外投资可以认为是这一动机驱使的结果。,14,3、获取关键性资源 由于资源在国家间和企业间的分布是不均衡的，企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价。而利用国际化经营，企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。这一点在以直接投资为主要形式的国际化企业中尤为明显。通过在东道国投资建厂，企业可以直接获得和使用廉价的物质资源，借鉴和学习国外对手所具有的产品、质量、设计、工程技术方面的知识，了解国外市场的需求。,15,4、抵御和分散风险 为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”
10、的效果。,16,5、对竞争对手进行反击 企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争作出反应，并保护自己在世界市场中的份额。例如采取所谓的“追随竞争者”战略，国际企业可以在主要竞争者的国家建立分销机构或设立工厂，一方面可以削弱竞争者的市场势力；另一方面也在于向竞争对手宣告，如果它们进军本公司的国内市场，必然会遭到类似的反击。显然，这一战略有着“一箭双雕”的作用。,17,3.2. 国际化经营的环境 3.2.1 国际化经营的环境要素 1、政治与法律环境： （1）国家政治体制； （2）政治的稳定性； （3）政府对外来经营者的态度； （4）本国与东道国之间的政治和经济联系；,18,（
11、5）法律环境。 2、经济和技术环境 （1）经济体制和经济效率； （2）经济发展水平及其发展能力； （3）市场规模及其准入程度； （4）科技发展水平；,19,（5）社会基础设施。 3、文化环境 （1）权利距离； （2）不确定性的避免； （3）个人主义或集体主义； （4）男性化或女性化。,20,不确定性规避倾向影响一个组织使其活动结构化需要的程度,也就是影响到一个组织对风险的态度。在一个高不确定性规避的组织中,组织就越趋向建立更多的工作条例、流程或规范以应付不确定性,管理也相对是以工作和任务指向为主,管理者决策多为程序化决策。在一个弱不确定性规避的组织中,很少强调控制,工作条例和流程规范化和标准化
12、程度较低。,21,在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为，追求绝对真实的东西，努力获得专门的知识等等。不同民族、国家或地区，防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。,22,例如，日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”
13、这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制” 也得到了很好的推行。与此相反，美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理 ”，在美国却几乎没有成效。中国与日本相似，也属于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策，应该是适合的并且是有效的。此外，不确定性避免程度低的社会，人们较容易接受生活中固有的不确定性，能够接受更多的意见，上级对下属的授权被执行得更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示。,23,
14、4、自然地理环境 3.2.2 国际化经营环境的评估 1、评估体系中指标的设置原则 *系统性和目的性 *客观性和可比性 *差异性原则,24,（2）“冷热”分析法 该方法是由美国学者伊西阿A利特法克（Isiah A Litvak）和班廷（Peter Banting）1968年提出的。 他们认为，构成一国国际经营环境的因素不外乎七种，即政治稳定性、市场机会、经济发展水平与成就、文化一体化程度、法令阻碍、自然阻碍、地理和文化与国际经营者所在国的差距等。他们对国际经营都存在着“冷”（不利）和“热”（有利）两种作用方向。 这种环境评估方法主要用于对国际直接投资环境的对比分析。因此，在具体应用中，首先，将各
15、国有关上述七种因素填在同一张表格中，通过对比分析得出不同目标市场国家在相同因素上所具有的不同“冷”与“热”的程度。然后，将各国综合评估结果进行比较评定，就可以得出各有关国家投资环境的“冷”、“热”差异。通常，一国投资环境越好，“热度”就越大，就越接近投资者对目标市场环境需要；反之，离投资者对目标市场环境的需要越远。,25,3.等级尺度法 该方法由最先在1969年由美国学者罗伯特斯托（鲍）夫（Robert B.Stobaugh）提出。他主要以东道国对外国投资的限制和鼓励政策为出发点，挑选了影响投资环境的八个基本因素，即资本抽回限制、外商股权比例、对外商的管制和歧视程度、货币稳定性、政治稳定性、给
16、予关税保护的意愿、当地资本的可供程度、近五年通货膨胀率。 这种方法首先根据不同要素的作用确定其等级评分；然后再按每一个因素中有利和不利程度给予不同的评分；最后反映所有因素的等级评分加总，作为对经营环境的总体评价。总分越高表示投资环境越好，反之越差。 等级尺度法将定性问题定量化，结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行比较。,26,（4）多因素评价法 这种方法试图从多角度采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。1987年，香港学者闽建蜀教授提出了一个多因素评价模型。他将投资环境因素分为11类，即政治环境、经济环境、财务环境、市场环境、基础设施、技术条件、辅助工业、法律制度、行政机构效率、文化环境、竞争环境。每一个因素又由一系列子因素构成，如政治环境包括政治稳定性、国有化的可能性、当地政府的外资政策等。 在具体评估东道国投资环境时，首先对各类因素的子因素作出综合评价；然后据此对该类因素作出优、良、中、差的判断；最后在此基础上计算出该国投资环境的总分。 多因素评估法是一个一般性的投资环境评价方法，适合于对各国投资环境的全面评价。但由于其出发点是一般性，因此
