人力资源管理教学课件 ppt 作者 范征 刘岚 项目七薪酬管理

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1、,项目七 薪酬与福利管理 Compensation&Welfare,学习目标要求,薪 酬 及薪酬 管理的相关内容 薪 酬模式 薪 酬体系的设计 员工福利,李力宏,男,29岁. 英语专业本科毕业,英国桑德兰大学信息系统与项目 管理专业硕士研究生.有3年的零售连锁业经验,现在一电子信息集团公司担 任事业拓展部经理,年薪10万元. 应聘以饲料/肉品加工/养殖等为主业的集团公司下肉品零售连锁分公司 副总经理,要求年薪(含奖励)20万元. 通过有关管理知识与管理潜能测试,表明其有较好的知识基础和管理者 素质,面试结果也不错,感觉为人诚恳,表达流畅,较热爱连锁业工作. 集团总裁希望引进此人,以提升公司连锁

2、管理水平.因为现肉品零售连锁 分公司在株洲和长沙各有一个分部,两地各有20家连锁门店,现肉品零 售连锁分公司总经理是从集团公司饲料分公司抽调来的,不太了解零售连锁 业务.集团想让李力宏担任肉品零售连锁分公司副总并主管长沙的20家门店. 面临的问题两个:一是李力宏本人也不了解集团的业务,对行业不熟悉, 来了后能否上手;二是集团目前部门经理级人员的年薪为4-6万,销售人员中 有的达到20万,虽然集团工资实行保密制,但不能保证保密是完整的,仍担心 李力宏的年薪太高会对部门经理级人员产生冲击,造成人员流动. 问题:1.是否要引进李力宏?为什么? 2.如果引进,应如何防止由此可能带来的冲击? 请你决策.

3、,案 例,任务一 薪酬概述,相关定义,报酬员工因其在组织中工作而获得的所有的一切回报。 薪酬薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。,薪酬管理薪酬管理是指根据总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大地价值。（P211） 薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动； 薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动；,薪酬的构成 工资 基本工资技能工资工龄工资津贴 岗位固定工资绩效工资(+年功工资+津贴) 奖励 形式：奖金、佣金、计件

4、 福利 补充性报酬,影响薪酬水平的因素,1、个人因素 2、企业整体因素,薪酬管理的基本目的、原则与内容,一、基本目的 二、基本原则 三、内容,任务二 薪酬体系设计,薪酬管理制度的制定,1、薪酬调查 2、岗位分析与评价 3、明确掌握企业劳动力市场的状况 4、明确掌握竞争对手的人工成本情况 5、明确企业的战略 6、明确企业的使命、价值观和经营理念 7、掌握企业的财力状况 8、掌握企业的生产经营特点和员工的特点,薪酬调查,（一）确定调查目的； 在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。为调查结果的目的要求，可提供：整体薪酬水平调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具

5、体岗位的薪酬水平调整。根据调查目的和用途，再确定调查范围、调查方法和统计分析调查数据方法。,（二）确定调查范围： 1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。 2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。 3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目、（包括货币薪酬和非货币薪酬）。 4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。,可供选择的薪酬调查对象: 第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营

6、策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般标准的企业,(三）选择调查方式： 1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作。 2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查。 3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。 4、调查问卷；少数的、规范的岗位,薪资水平的市场定位 考虑三个因素: 1. 人力资源核心竞争力培育-队伍建设 2. 人力资源市场供求水平 3. 政府法规-最低工资标准、社会保障要求、加班工资,工资分级与定价 举例: 分级：按分数段分A、B、C、D、E各等，其中每等再分1、2、3各级 定价：取市场均值作为各等级中值的值，先确定级差，后算出各等级的数值。,市 场 调 查 数 据

7、,示例,岗位工资薪级表,示 例,工作岗位评价,1、工作岗位评价指标的确定 2、工作岗位评价标准的设计 3、工作岗位评价的方法,岗位评价定义,岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断。岗位评价是以岗位为对象，并表示担任该岗位的人员条件。,岗位评价的目的,岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，那些岗位需要更高的管理、业务、和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。评加的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊的调整。岗位评价的结果也应

8、该根据企业的发展等客观情况进行响应的修改。,岗位评价方法,岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法（评分法） 选取15-25个基准岗位 搜集岗位信息 选择、界定薪酬要素 确定要素等级 确定要素的相对价值 确定各要素及各要素等级的点值 评分,一、岗位评价的工作程序 *选择岗位分析的方法； 1、确定企业的战略和组织目标。 2、选择适当的分析方法。 3、确定岗位分析的几大要素和子要素。 4、形成系统、规划文件、建立岗位说明书。,* 成立岗位评价小组 *根据企业的业务性质，由人力资源部提出相关职能业务部门组成的岗位评价小组。履行以下职能； 1、确定10-15个关键岗位作为基准岗位。 2、确定其他

9、岗位相对于基准岗位的价值。 3、推荐确定薪酬的相关因素（但最终由人力资源部审定）。 4、选择进行岗位评价的方法进行岗位评价。,四种岗位评价的方法 1、岗位排列法，是一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有效，但不精确。 （1）定限排列法。程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。,（2）成对排列法。程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。如图的岗位工作价值从高到低排列为甲、乙、丙、丁。 成对比较法 工作岗位 甲 乙 丙 丁 总分 甲 1 1 1

10、 3 乙 0 0 0 0 丙 0 1 0 1 丁 0 1 1 2,。2、岗位分类法，是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有岗位说明书和岗位等级的说明。工作程序是： （1）确定岗位类别的数目。 （2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （3）评价与等级标准进行比较，确定合适的类别中的级别上。 （4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设计薪酬等级了。,岗位横向分类 1、基础工作分析 2、依据工作的性质 3、结果岗类、岗群、岗系 岗类：工作性质相似的岗位群 （如工人类

11、，干部类） 岗群：工作性质相近似的岗位 （如生产操作岗位，辅助生产岗位等） 岗系：工作性质完全相同 （如：采矿工、配料工、运输工等）,岗位的纵向分类 1、基础岗位评价 2、依据工作的量 3、结果岗级、岗等 岗级：在同一岗系中，工作的繁简 难易、责任轻重、所需任职人员资格 相近的岗位群。（一级采矿工） 岗等：工作性质虽然不同，但是工作的 繁简难易、责任轻重、所需任职人员资 格相近的岗位群。 （一级采矿工与二级运输工）,。3、要素比较法，是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑没一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最综确定岗位序列。其程序是

12、； （1）获取岗位信息。根据岗位说明书收集评价相关信息。 （2）确定薪酬要素。心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。 心理要求包括：智力、记忆力、推理、语言表达、人际关系处理、能力。基础教育和专业知识。 身体要求包括：身体素质、身体状况。 技术要求包括：设备操作、精确协调、等能力，以及工作经验积累、解决问题能力的提高等。,职责的定义： A、对原材料、加工材料、工具、设备、和财产所担负的责任。 B、对钱或流通票具所担负的责任。 C、对盈利或亏损、革新、投资等方法所负的责任。 D、对经营决策、公共合同所负的责任。 E、所担负的信息、记录的责任。 F、所负的监督责任。包括：计划、指导、协调、

13、控制和评估等方面。,。工作条件的定义： A、工作环境；包括：气温、通风、照明、拥挤度、工作同事等。 B、工作环境的伤害；包括：有毒、有害、高温、高空等。 C、工时；注意非正常工时的发生：特殊的延长工作时间，非正常的轮班等。 （3）选择关键基准岗位： 由评价小组挑选出1525个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。,（4）、根据薪酬要素将关键岗位排序： 排序过程以岗位说明书的岗位描述为基础，由评价小组成员（或不同的专业人员）按要素中的行为子要素赋分，然后核算主要素序列值。,4、要素计点法：是要求确定几个薪酬要素（如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环

14、境等），每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。操作步骤是： （1）确定要评价的岗位系列。如行政系列、工程系列、管理系列等。 （2）收集岗位信息。包括岗位分析、岗位描述、和岗位说明书。 （3）选择薪酬要素。可供选择的知识、能力、体力、技术、环境等。,（4）界定薪酬要素。以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。如要素计点法示例； 级数 点值 对岗位特征的说明和测量 0 0 很少要处理超出例行工作或组织政策之外 的问题，几乎不需要分析数

15、据 1 40 基准岗位：普通文秘人员、接线员或接待员 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应 用已理解的规则和成序根据常规方法分析不 复杂的数据 2 80 基准岗位：单据填写人员 经常处理超出例行工作范围的问题，根据限 制条件或建立的政策标准，独立做出一些小 的决策，,（接上页） 分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据 3 120 基准岗位：社会工作者、行政秘书 根据上级的指导对非例行工作进行独立决策。 分析和评价非例行工作的情况，以便同他人一 起得出解决办法 4 160 基准岗位：护士、会计、班组长 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和 解决非常规问题，工作中要经常分析大量数据， 对操作程序等许多方面做出决定 5 200 基准岗位：营业经理。在做出与复审不一致的 决定时要有独立判断，要经常制定或开发新的 政策,（5）确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。对于不同的岗位系列，各要素的重要性是不同的。例如，对于行政、管理系列来说，智力（心理需求）要素的权重要大于身体要素的权重。 常用的方法； A、对权重最高的要素赋值100%，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。如：决策；100% 解决问题；85% 知识；60%。 B、将各赋值加总（100%+85%+60%=245%）。然后将其转化为10