《人力资源管理 教学课件 ppt 作者 乔瑞 樊智勇 11第十一章 跨国公司人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理 教学课件 ppt 作者 乔瑞 樊智勇 11第十一章 跨国公司人力资源管理（47页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理,Human Resource Management,课件制作：乔 瑞 樊智勇 赵 航 李付彩 吕晓军,Human Resource Management,第十一章 跨国公司人力资源管理,人力资源管理,Human Resource Management,理解跨国公司人力资源管理的含义及特点 掌握跨国公司人力资源管理的四种基本模式 理解文化差异对跨国公司人力资源管理的影响 掌握跨国公司人力资源管理的各项职能,本 章 学 习 目 标,本章主要内容,第一节 跨国公司人力资源管理概述 第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题 第三节 跨国公司人力资源管理的内容,第一节 跨国公司人力资源管
2、理概述,第一节 跨国公司人力资源管理概述,一、跨国公司人力资源管理的含义,第一节 跨国公司人力资源管理概述,二、跨国公司人力资源管理的特点 （一）在人力资源管理体制方面,1把人力资源管理工作提升到战略的高度，纳入企业的中长期发展战略 2将人事管理发展成全方位的人力资源管理 3人力资源部门的工作人员具有较高的综合素质 4拥有最先进的技术手段 5注重人力资源管理与企业文化的有机结合,第一节 跨国公司人力资源管理概述,二、跨国公司人力资源管理的特点(续) （二）在引进机制方面,1面向全球招揽人才 2重视对人才的测评 3重视提前培养,第一节 跨国公司人力资源管理概述,二、跨国公司人力资源管理的特点(续
3、) （三）在培育机制方面,1舍得资金投入 2建立适合企业实际的培训基地 3选择适宜的培训方式和培训内容,第一节 跨国公司人力资源管理概述,二、跨国公司人力资源管理的特点(续) （四）在激励和约束机制方面,跨国公司在员工激励与约束机制方面具有功态性、多元性和灵活性的特点，具体体现在以下方面。 一是工资福利待遇与劳动贡献、职位和工作岗位挂钩，并实行动态激励。 二是采用多样化的激励办法，使雇员的利益与企业利益紧密结合。 跨国公司一般实行短期激励和长期激励相结合的办法，加大对有贡献的员工的奖励力度。短期贡献主要通过现金和福利；为留住和激励优秀的人才，长期激励主要采取年薪制和股票期权等办法。,第一节 跨
4、国公司人力资源管理概述,三、跨国公司人力资源管理的基本模式 （一）民族中心主义模式,在这种管理模式中，跨国公司将在本国母公司中的政策与工作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协调，工作难度比较大。 民族中心模式一个重要的特征是：公司总部进行战略性的决策，国外的子公司很少有自治权，国内与国外公司中的主要职位都由总公司的管理人员担任。,第一节 跨国公司人力资源管理概述,三、跨国公司人力资源管理的基本模式（续） （二）多中心模式,这种管
5、理方式的主要特征是：各子公司有一定的决策权，子公司由当地人进行管理，但这些管理人员不可能被提拔到总公司任职；总公司人员也很少被派往国外子公司。在这种政策下，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。采用多中心模式的子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。,第一节 跨国公司人力资源管理概述,三、跨国公司人力资源管理的基本模式（续） （三）地区中心模式,在这种模式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担
6、任。地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是很有限的。地区中心政策的主要特征是：人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内。地区经理不可能被提拔到总公司任职，但是他在所辖范围内具有一定决策权。,第一节 跨国公司人力资源管理概述,三、跨国公司人力资源管理的基本模式（续） （四）全球中心模式,在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网络被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心模式下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。 全球中心人事模式的重要特征：
7、跨国公司从世界范围内配置其人力资源，只强调能力而不介意所聘用人员的国籍。,第一节 跨国公司人力资源管理概述,三、跨国公司人力资源管理的基本模式（续） 跨国公司四种人力资源管理模式的对比如表11.1所示。,第一节 跨国公司人力资源管理概述,四、跨国公司人力资源管理的原则,（一）关注文化差异 （二）倡导人本主义，鼓励尊重、理解与宽容 （三）本土化 （四）灵活的薪酬 （五）利益一致,第二节 跨国公司人力资源管理中的 跨文化问题,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,一、文化的含义,文化可以被定义为“由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富”。它应该具有以下几个特点：文化是一个群体共享
8、的东西；这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的；客观显性的文化和主观隐性的文化同时对生活在该群体中的人产生各方面的影响；文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。 在讨论文化时，常常用两个比喻来使文化的抽象定义形象化。一个比喻是将文化比成洋葱，有层次之分。另一个比喻则是文化冰山说，指出文化的显性隐性双重特征。,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,二、文化差异的度量维度 （一）权力距离,权力距离的大小反映出不同国家在对待人与人不平等这一基本问题上的不同态度。 权力距离大的国家显示出依赖与反依赖的两极分化。这种情况下，下属和上司的感情差距很大，下属一般不会直接去找上司并和上司
9、发生冲突。权力距离指数的大小也反映管理中的上下级关系。在权力距离大的情况下，上下级认为彼此之间天生就不平等，等级制度就是以这种天生不平等为基础的。美国发明的目标管理在其他国家或地区不一定起作用，因为这种领导方式的先决条件是上下级之间要进行某种形式的协商。,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,二、文化差异的度量维度(续) （二）个人主义与集体主义,个人主义和集体主义倾向可以用来解释管理活动中人的不同行为方式和行为目标。处于个人主义文化中的员工往往希望按照自己的兴趣行事。工作应该按照员工意愿与雇主利益相一致的方式加以组织。在集体主义文化中，员工将会按照这个集团的利益行事，而这一集团的利益也
10、许不会总是与个人利益相一致。在这种社会中，通常都期望人们在集团的利益中能够忘却自我。,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,二、文化差异的度量维度(续) （三）男性维度与女性维度,男性与女性文化间的差异可以用来解释一些管理活动中的现象。在女性气质的国家中，人们一般乐于采取和解的、谈判的方式解决组织中的冲突问题。在男子气概的国家中，人们则崇尚用一决雌雄的方式解决冲突。女性文化中的经理应该依靠直觉并力求大家意见一致。男性文化中的经理应当果断、自信。女性文化强调平等、团结、注重生活质量，男性文化则强调公平、竞争、注重工作绩效。女性文化对工作的看法是“工作是为了生活”，男性文化对工作的看法是“活
11、着是为了工作”。,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,二、文化差异的度量维度(续) （四）回避不确定性,回避不确定性可定义为具有某种文化的人们对不确定和未知情境感到威胁的程度。这种感觉是由紧张而生的，人们需要对未知的情境作出可靠的预测，需要成文或不成文的规则。 强回避不确定性文化对法律、规章的需要是以情感为基础的，这将导致一些规章或由规章约束的行为发生变异，有些是过于刻板的，彼此矛盾的或是病态的。在弱回避不确定性文化中，人们对于成文法规在感情上是接受不了的，除非绝对需要，社会是不会轻易立法的。,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,三、文化差异对人力资源管理的影响,文化特征会影响
12、管理人员在与下属打交道时所采取的方式，以及人们对各种人力资源管理实践的妥当性所持有的看法。首先，以下这类事情上，不同的文化之间存在很大差异：下属期望上级如何领导自己；决策如何在层级内部加以贯彻；（最为重要的是）什么东西会对个人产生激励。其次，文化还会强烈地影响到人力资源管理实践的妥当性。类似地，文化还可以影响企业的报酬制度。文化差异还会影响到一个组织的沟通与协调过程。,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,四、跨文化管理的策略 （一）文化环境适应策略,第一，国际企业和东道国都不要强行要求对方适应自己的文化规范，而应互相留有变通的余地。 第二，国际企业要充分估计东道国对变革的态度，对东道国
13、的某些文化成分，国际企业必须予以适应和回避，待有机会时再逐步改变。 第三，国际企业不仅要了解当前东道国的重要的文化成分，还要觉察其变化。,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,四、跨文化管理的策略（续） （二）国际企业经营管理的本土化策略,1经营管理本土化的含义 所谓经营管理本土化，就是指国际企业在生产经营过程中，利用东道国的物质、人力等资源，在当地进行生产销售活动；同时尊重东道国的社会文化习俗，遵守东道国的政策法规，承担东道国的社会责任，并为东道国的发展作出贡献。,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,四、跨文化管理的策略（续） （二）国际企业经营管理的本土化策略(续),2经营管
14、理本土化的优点 （1）有利于克服跨国经营中经常遇到的人才、观念、法律、社会关系等方面的障碍。 （2）有利于国际企业进入当地社会和打入商业网络。例如，国际企业由于大胆任用当地人才，往往会被东道国认为是“自己人”。 （3）可以减少经营的中间环节。例如，国际企业在当地获取原材料进行生产，便减少了许多周转费用。 （4）可以享受东道国的有关优惠政策，得到各种有形的和无形的保护。例如，雇佣当地劳动力，帮助解决当地的就业问题，东道国往往会给以税收方面的优惠。 （5）可以获得许多难以觅到的商业信息。,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,四、跨文化管理的策略（续） （二）国际企业经营管理的本土化策略(续
15、),3经营管理本土化的原则 第一，符合东道国国民经济发展的需要。 第二，要成为东道国的“好公民”。 第三，大胆任用和积极培训当地人。,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,四、跨文化管理的策略（续） （三）文化创新策略,文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。只有将两种文化
16、有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业的竞争优势。,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,四、跨文化管理的策略（续） （四）文化规避策略,这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。,第二节 跨国公司人力资源管理中的跨文化问题,四、跨文化管理的策略（续） （五）文化渗透策略,文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护
