《人力资源管理 教学课件 ppt 作者 乔瑞 樊智勇 02第二章 人力资源战略与规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理 教学课件 ppt 作者 乔瑞 樊智勇 02第二章 人力资源战略与规划（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理,Human Resource Management,课件制作：乔 瑞 樊智勇 赵 航 李付彩 吕晓军,Human Resource Management,第二章 人力资源战略与规划,人力资源管理,Human Resource Management,理解并掌握人力资源战略、人力资源规划的含义； 掌握人力资源战略与企业战略的整合； 掌握人力资源需求预测及人力资源供给预测的相关方法； 掌握人力资源供给与需求的不平衡的调整方法。,本 章 学 习 目 标,本章主要内容,第一节 人力资源战略概述 第二节 人力资源战略与企业战略的整合 第三节 人力资源规划概述 第四节 人力资源需求预测 第五节
2、 人力资源供给预测 第六节 人力资源供给与需求的平衡分析,第一节 人力资源战略概述,第一节 人力资源战略概述,一、人力资源战略的概念与作用 （一）人力资源战略的概念,人力资源战略属于职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业经营战略配合，才能发挥最大效用。,第一节 人力资源战略概述,一、人力资源战略的概念与作用（续） （二）人力资源战略的作用,第一，界定实现企业目标的机遇与障碍； 第二，促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的视野； 第三，检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程； 第四，培育一种紧迫感和积极行动精神； 第五，建立一种针对今后两
3、三年重点问题的长期行动方针； 第六，提出企业管理与管理人员开发的战略要点。,第一节 人力资源战略概述,二、人力资源战略的影响因素 （一）内部环境因素,企业的内部环境因素包括：企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、财务状况、行业竞争地位、组织结构、人员的数量及质量、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。 一般来说，内部管理分析、资源分析、自我评价、竞争地位分析、利益相关者分析、生命周期矩阵分析等方法是企业常用的工具。,第一节 人力资源战略概述,二、人力资源战略的影响因素（续） （二）外部环境因素,企业的外部环境因素主要包括政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素。不同国家和地区有不同的社
4、会政治经济制度、社会文化和经济状况等。,（三）特殊环境因素,特殊环境也被称作企业的任务环境，通常由供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体等构成。,第一节 人力资源战略概述,三、人力资源战略的分类 （一）康奈尔大学对人力资源战略的分类,1.诱引战略：这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。 2.投资战略：这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。 3.参与战略：这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。,第一节 人
5、力资源战略概述,三、人力资源战略的分类（续） （二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类,1家长式人力资源战略 2发展式人力资源战略 3任务式人力资源战略 4转型式人力资源战略,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,一、企业战略及其类型,1938年，巴纳德（Bamard）首次将战略的概念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略逐步形成了相对完整的理论体系。,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,一、企业战略及其类型 （一）企业基本竞争战略,一是成本领先战略。这种战略的指导思想是以低成本取得行业中的领先地位。 二是差别化
6、战略。这种战略就是企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，使企业依靠产品和服务的特色，具有独特性，从而形成自身竞争优势的战略。 三是专一化战略。这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。,迈克尔波特(Michael E. Porter)是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威，被誉为“竞争战略之父。,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,一、企业战略及其类型(续) （一）企业发展战略,一是成长战略。可以根据其具体情况选择三种不同的成长战略，即集中式成长战略、纵向整合式成长战略及多元化成长战略。 二是维持战略。即坚守自己的
7、市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。 三是收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取柳暗花明，走出困境。 四是重组战略。重组战略是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略。常见的资产重组方式有兼并、联合、收购等。,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,一、企业战略及其类型(续) （三）企业文化战略,一发展式企业文化。其特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非条规化。 二市场式企业文化。其特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。 三大家庭式企业文化。其
8、特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。 四官僚式企业文化。其特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,二、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合 根据奎因的研究，企业的基本竞争战略与企业文化战略和人力资源战略可以有下述配合方式（如下表）,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,三、人力资源战略与企业发展战略的配合 （一）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合,企业采取这种发展战略时，往往具有规
9、范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多地从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工的培训和发展方面，以单一的职业技能为主，较少考虑整个系统。,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,三、人力资源战略与企业发展战略的配合（续） （二）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合,采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效
10、益。其人力资源战略多为任务式，即人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,三、人力资源战略与企业发展战略的配合（续） （三）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合,采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多用战略事业单位（SBU）或事业部制。这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展式战略。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的考核主要是看员工对企业
11、的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。,第三节 人力资源规划概述,第三节 人力资源规划概述,一、人力资源规划的含义,第三节 人力资源规划概述,一、人力资源规划的含义（续） 深入理解人力资源规划的含义需要注意以下几个方面的内容。,一是人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。组织的发展战略、目标是人力资源规划的基础。 二是人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 三是制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 四是人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展
12、和员工个人利益的实现。,第三节 人力资源规划概述,二、人力资源规划的作用,（一）有助于确保企业对人力资源的需求 （二）有利于人力资源管理活动的有序化 （三）有助于实现企业内部人力资源的合理配置 （四）有利于满足企业员工的需求及调动成员的积极性与创造性 （五）有利于控制人力资源成本,第三节 人力资源规划概述,三、人力资源规划的内容,企业的人力资源规划一般包括两个层次，即人力资源的总体规划和人力资源的专项业务规划。 人力资源总体规划是对有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。 人力资源规划的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、人才接替及提升计划、教育培训
13、计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。,第三节 人力资源规划概述,三、人力资源规划的内容（续）,第三节 人力资源规划概述,四、人力资源规划的程序,第四节 人力资源需求预测,第四节 人力资源需求预测,人力资源需求预测包括短期预测、中期预测和长期预测，以及总量预测和各个岗位需求预测。,第四节 人力资源需求预测,一、人力资源需求预测的一般程序,1.根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。 2.进行人力资源盘点，统计人员缺编、超编及是否符合职务资格的要求。 3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。 4.该统计结论即为现实人力资源需求。 5.根据企业发展规划，确定各部门的
14、工作量。 6.根据工作量增长情况，确定各部门需要增加的职务及人数，并汇总统计。,第四节 人力资源需求预测,一、人力资源需求预测的一般程序（续）,7.该统计结论即为未来人力资源需求。 8.对预测期内退休的人员进行统计。 9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。 10.将（8）、（9）两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流出的人力资源。 11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流出人力资源汇总，即得到企业整体的人力资源需求。,第四节 人力资源需求预测,二、影响人力资源需求的因素 （一）人力资源的数量构成,（一）技术、设备条件的变化 （二）企业规模的变化 （三）企业经营方向的变
15、化 （四）外部因素,第四节 人力资源需求预测,三、人力资源需求的预测方法 （一）定性预测法,1德尔菲法,德尔菲法也称专家集体判断法，是指专家们对影响企业某一领域发展的看法达成一致的一种结构性方法。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。,第四节 人力资源需求预测,三、人力资源需求的预测方法（续） （一）定性预测法（续）,1德尔菲法（续）,德尔菲法也称专家集体判断法，是指专家们对影响企业某一领域发展的看法达成一致的一种
16、结构性方法。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。,第四节 人力资源需求预测,三、人力资源需求的预测方法（续） （一）定性预测法（续）,1德尔菲法（续）,应用德尔菲法应遵循以下几个原则： (1)要为专家们提供充足的信息，使他们能做出准确的预测。 (2)所提的问题要尽量简单，以保证所有专家对问题有相同的理解。 (3)所提的问题应该是专家能够回答的问题。 (4)对专家的预测结果不要求精确，但要求他们说明对预测结果的肯定程度。 (5)要向高层领导和专家们说明预测对组织的重要性，以取得他们的支持。,第四节 人力资源需求预测,三、人力资源需求的预测方法（续） （一）定性预测法（续）,1德尔菲法（续）,德尔菲法的优点是：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短；避免权威人士的意见影响他人的意见；避免有些
