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1、第五章 企业管理组织,第一节 组织与组织工作 根据管理的要求，将企业的各系统按分工协作的原则划分，并且对各个管理层次或环节明确规定其职责、权限和信息沟通方式，向其相应地配置一定数量和一定能力的管理人员所形成的系统。,管理组织的作用： 1.在确定企业目标、进行决策及贯彻落实方案的过程中起重要作用。 2.合理组织生产力，实现企业目标。 3.协调企业各个部门、各个环节的工作，使组织运行处于良性循环。 4.组织的凝聚作用。,二、组织工作,（一）组织工作概念 组织工作是指人们为实现一定的目标，相互结合，通过对任务和权力关系的设计与授予，形成任务明确、分工协作的人为系统及其运转过程。 （1）组织工作的目的
2、是使组织成为人们实现共同目标的有效工具。 （2）组织工作的基本内容是设计、建立并且维持一种组织结构，在此，我们着重讨论怎样设计一种人为系统，并使之有效运转，即组织的设计和组织的运行。,（二）组织工作特点,组织工作具有以下特点： （1）它是一个过程。 （2）它是一个动态过程。 （3）组织工作应该重视非正式组织的影响。,三、组织工作原则,（一）目标统一原则 即组织中每一个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。 （二）分工协作原则 合理的分工对于提高工作效率是非常重要的。分工包括： （1）管理层次的分工，即分级管理。 （2）部门的分工，即部门划分。 （3）职权的分工。组织结构
3、中有三种职权类型，它们分别是：直线职权、参谋职权、职能职权。,（三）有效的管理幅度和管理层次原则,要保证组织运行的有效性，就必须正确处理好管理幅度和管理层次问题，它们是协调组织中各层次、各部门以及个人工作的一个重要方面。,（四）权责一致原则 （五）统一指挥原则,即组织中除了最高层的主管外，每一个人都只对其惟一的直接上级负责，服从他的命令和指挥，向他汇报工作。,（六）集权与分权相结合原则,（七）稳定性和适应性相结合原则,即越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。,（八）精干高效原则,四、管理幅度和管理层次,（一）概念 管理幅度又称“管理宽度”、“管理跨度”，是指一
4、名主管人员能够有效监督、管理的直接下属的人数。 管理层次是指一个组织的管理系统由上至下划分为多少层级，它是由职权关系形成的领导与服从的纵向结构。,（二）关系,（1）扁平结构（或宽跨度结构）。扁平结构是指在组织规模已定时，管理幅度较大而管理层次较少的一类组织结构，,图5-1 扁平结构示意图,（2）锥型结构（或窄跨度结构、高层结构、直式结构）。锥型结构是指组织规模己定时，管理幅度较小，而管理层次较多的高、尖、细的金宇塔形的组织结构，,表5-1 扁平结构与锥型结构的比较,（三）影响管理幅度和管理层次的因素,1. 影响管理幅度的因素。 （1）主管及其下属双方的素质和能力。 （2）面对问题的种类。 （3
5、）组织自身的条件。 2. 影响管理层次的因素。管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响。在组织规模未定时，管埋层次与组织规模呈正向关系：规模越大，包括的成员越多，则管理层次也越多；反之，则越少。在组织规模已定时，管理层次与管理幅度呈反向关系：管理幅度越大，管理层次越少；反之，则越多。另外，管理层次也受组织面对的工作特点和工作量的多少影响。,第二节 组织设计,组织设计就是组织结构的设计，即根据组织的具体目标、所处环境及技术条件等为组织绘制一个蓝图，设计一个“框架”。它是组织职能的基础工作，其必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。,一、层次的划分,（一）管理层
6、次的划分 大部分组织的管理层次分为三层。 （1）上层。 （2）中层。 （3）基层。,（二）组织层次的划分 我们可以将组织层次划分为运样四层：上层、中层、基层、操作层或作业层。这最后一层的主要任务是负责各项工作的执行。 （三）层次间的相互关系 任何组织无论怎样划分其层次，各层次之间的相互关系总是一定的：上级对下级实施指挥与监督的权力，下级对上级则负有接受指令完成任务和及时汇报工作的责任，即领导与服从的关系。这种关系是由组织的职权关系决定的，以此形成组织的纵向结构。,二、部门的划分,（1）按人数划分。 （2）按时间划分。 （3）按职能划分。 （4）按地区或地域划分。 （5）按产品划分。 （6）按服
7、务对象划分。 （7）按设备或工艺流程划分。,（一）部门划分的标准,（二）部门划分的原则,（1）力求维持最少部门。 （2）部门设置应具有弹性。 （3）确保目标的实现。 （4）各部门工作量的分配应尽量达到平衡，避免忙闲不均。 （5）检查部门与业务部门分设。,三、职权的划分,（一）职权的概念 职权是指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力，是处于某一职位的人要求其部属为完成组织目标而做或者不做某些事的权力。其实质是决策的权力，即决定干什么、如何干、何时干的权力。,（二）职权的类型,三种类型。 （1）直线职权。直线职权是指某职位或某部门所拥有的直接指挥权，包括发布命令及执行决策等的权力。 （2）参
8、谋职权。参谋职权是指某职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等的权力。相应地，拥有这种职权的管理者或机构称为参谋人员、顾问或参谋部、顾问班子、智囊团等，他们都是协助直线主管迸行工作的。 （3）职能职权。职能职权是指某职位或某部门所拥有的进行专业管理的权力。,（三）正确处理直线人员、职能人员、参谋人员的关系,（1）三种职权及其人员的相互联系。 （2）直线与参谋的相互矛盾。 （3）正确发挥参谋的作用。,四、组织设计的基本形式,（一）简单结构 它的特点是：通常只有二三个纵身层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中在某一个人手里。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。 其优点是： （1
9、）结构简单，联系简捷。所有人都知道该向谁报告，以及谁向他报告。 （2）职权、责任明确，组织效率高。 （3）权力集中，命令统一，指挥迅速有效。,图5-3所示是某小企业的简单组织结构。 图5-3 简单组织结构图,（二） 职能型组织结构 职能型组织结构是按照职能化和专业化原则进行设计的。 它的优点是： （1）能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，充分发挥职能机构的专业管理作用。 （2）由于吸收专家参加管理，专业管理工作有专人负责，一方面减轻了上层直线主管人员的负担；另一方面也可弥补直线主管能力的不足。,（1）这种结构妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，易形成多头领导，使下面无所适从。 （
10、2）各级直线主管和职能机构，以及各职能机构之间的职责权限难以明确划分，容易引起互相推诿、扯皮，造成管理的混乱。 （3）各职能机构往往从本部门的业务出发考虑问题，导致组织的横向联系与配合较差。 （3）由于强调专业化，使直线主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养高层管理人员。 职能型组织结构主要适用于组织规模较大、活动较复杂、管理分工较细的组织，且要求组织有较高的综合平衡能力。,图5-4所示为某企业的职能型组织结构。,图54 某企业的职能型组织结构图,（三）事业部制组织结构,事业部结构也称分部型组织结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域等设计、建立若干自我包容的不同的业务
11、单位，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式的组织结构形式。每个事业部都是多种职能或多个部门的一种组合，这些职能或部门共同运作产品的生产。,它的优点是： （1）最高管埋层可专注于公司的战略决策等事务。 （2）各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。 （3）有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。 （4）有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对环境的敏捷适应性，使公司较早适应未来的竞争与挑战。 缺点是： （1）各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。 （2）相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损害总体利益，
12、影响组织长远目标的实现。 事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，这些组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。,图5-5 事业部结构：地域、市场结构,（四）模拟分权制,（五）矩阵制组织结构,图5-6 矩阵制组织结构示意图,其优点主要有： （1）加强了各职能部门的横向联系，有助于加强各部门的协调和沟通，克服职能部门相互脱节、各自为阵的现象； （2）可以根据工作的需要，集中各种具备专门知识和技能的人才，去完成有关的工作任务；且任务完成后，项目小组即解散，各回原部门。这样，使组织结构具有很大的机动性和适应性； （3）由于项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流及相互启
13、发，有利于克服“近亲繁殖”。 其缺点是：由于这种组织结构实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会因意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种结构一般具有临时性的特点，因而也易导致人心不稳，小组的凝聚力不强，影响工作责任心。,（六）多维立体型组织结构,按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心； 按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心； 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。,五、组织设计的结果,组织结构设计的
14、结果通常表现为组织图、职位说明书和组织手册。它们是组织以文件的形式规定组织的结构、具体的职位，以及每一个职位的职能、职责、职权等，是组织进行人员配备的依据。 （1）组织图，又称组织树。它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态表现权力和责任的关联体系：其水平形态则表现分工与部门化的分组现象。本章所示的组织结构图，基本上就是这种组织图。 （2）职位说明书，包括工作的名称，主要的职能、职责，执行此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。 （3）组织手册，通常是职位说明书和组织图的综合。,第三节 组织运行,组织运行就是组织结构的运转，它相对于“静态”的组织结
15、构的设计而言，是组织结构“动态”的一面。由于组织设计出的结构仅仅是个“框架”，而要使这一结构在组织目标实现过程中发挥应有的作用，惟有通过其有效运转来达到。 在这里我们只从组织工作本身出发，来探讨组织结构有效运转过程中，我们应该注意正确处理好的几个问题：授权、分权与集权；直线职权、参谋职权与职能职权（上一节已详细讨论过）；委员会管理；正式组织与非正式组织的关系等。,一、授权、分权与集权,（）授权 1什么是授权 所谓授权，就是指上级将其职权的一部分委授给直接下属，使下属在一定的监督之下，有相当的决策自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。 授权
16、在一定意义上是管理工作的一种基本活动，要使一个组织存在下去，就得有必要的授权。,2. 正确授权应注意的问题及其原则 （1）正确授权应注意的问题： 作为被授予的职权，必须是上级所拥有的，且只是上级所拥有的职权的一部分，而不是全部。 作为被授权者，必须是上级的直接下属，不可越级授权。 授权并不意味着授责。 授权是一个过程。 防止反授权。有的时候，下级对上级授予的职权会不接受，并以种种方式给予抵制。,（2）授权时必须遵循正确授权的原则： 视能授权。一切以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。 明确所授事项。授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围，这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任。 适度授权。被授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力。对于涉及有关组织全局的问题，不可轻易授权，更不可将不属于自己权力范围内的事授予下属。 适当控制。在授权过程中，主管要适度地进行控制，应先建立一套健全的控制制度、制
